（一）什么是管理？

管理，就是让别人完成自己想做的事。

这句话首先需要特别强调的是“自己想做的”，这应理解为两层含义：一是管理者想做的，二是被管理者想做的。所以，管理者所要做的最重要的工作是：让被管理者将所做的一切视为自己的事。

另外要强调的是“完成”，而不是简单的一个“做”字。因为，计划、组织、指挥、协调和控制，归根到底是为了“完成”。“做自己想做的”与“完成自己想做的”之间，相差甚远。

（二）可以通过合约的方式落实“施工图”

作为学校管理者，自己的策略和思路绝大多数是需要通过教师的行动来实现。这就需要教师的思想、行动与学校管理者的管理目标进行“协同”。然而，我们不难发现，许多情况下教师的教育行为与学校的理念、目标是断层甚至异化的。对此，我们许多人反思的结果是：没有通过合适而有效的途径让学校的意愿内化成教师的意愿。

其实，在这之前，必须首先反思的是：一、学校管理者在制定计划和目标，为什么我们总是提“要根据学校的发展要求”，而很少提“根据教师的发展要求”呢？二、纵使学校的意愿是与教师的发展意愿是一致的，用现在的话来说，其愿景是共同的，但是，这“一致”和“共同”仅仅是方向和目标，至于如何实践，是否被有意无意地虚化了？

有一则经典的寓言：一群老鼠被猫“骚扰”，烦忧不堪，决定大家开会研究对策，最后想出一个很好的办法，就是在猫脖子上系一个铃铛，这样，猫来的时候，老鼠就可以提前知道。想到这个绝美的主意，大家非常得意，开怀大笑。但是，突然有一个小老鼠问：“那么，谁去把铃铛系在猫脖子上呢？”众老鼠哑然。

又想起“毛选”中的一段话：“我们不但要提出任务,而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河,但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题,过河就是一句空话。不解决方法问题,任务也只是瞎说一顿。”

我们提出奋斗目标比较容易，但往往忽略了实施目标的可靠措施和调动人们积极性的政策和方法。

传统意义上的计划大体类似于设计图，而我们的工作还少不了详细的施工图。因此，我主张学校内部管理的改革从“计划”变“合约”开始。把一切应该明确、可以明确的要素以“合约”的方式确立下来。

民主合约的方式，可以为将“学校想做”的事变成“教师愿做”的事提供支持。

另外，教师想做的有价值的事，也应该通过合约的方式成为学校和同事认可的事。

（三）什么是规划？

学校规划,是一种重要的投资。规划不仅仅是一纸静态的方案，更是一种动态的过程，是寻求方向的过程，是资源安排的过程，是培训团队的过程，更是实施约定的过程。

（四）行政管理与非行政管理

学校的管理可以分为行政性管理和非行政性管理。学校中的非行政性管理中，又可大致分为事务性管理和学术性管理。行政性管理主要靠“法”来管制，事务性管理主要靠“德”来约束，而学术性管理却与之相反：需要的不是管制和约束，而是引领和张扬。

至于行政管理与非行政管理的界限，英国学者哈罗德•拉斯基曾经说过这样一句颇有意味的话，他说，“制度是活的东西，是不轻易将它们的秘密透露给刻板的文字的。”但有一点可以肯定：以行政影响为主要管理手段的学校，必然多的是程式，少的是灵性；多的是火药味，少的是书香味；多的是官僚作风，少的是学术氛围。

（五）规定与规则

红灯停，绿灯行，属于规定；双方下棋商定哪方先走，属于规则。“规则”与“规定”主要区别在于：规则是受约方共同约定而成，而规定却是由管理部门制定并强制被管理者接受执行。

学校的上班作息制度，显然是“规定”。可是，假如变成“规则”又会如何？我校在3年前就开始了尝试：对确需接送上学子女或在客观上确有其他实际困难而难于执行学校统一作息时间的教师，可以向学校以书面的形式提出申请，经学校讨论批准、进行网上公示后教师无异议的，可以实行个性化作息时间。多年来，学校对教师的作息时间制度执行情况从不检查，但教师都能自觉遵守。由此看来，有些事情是可以把“规定”降格为“规则”的。

同样一件事，在一个组织中，规定性越强，管制性就越强，文化性就越弱。反之，规则性越强，其文化性也就越强。

（六）关于高效会议

本学期，我为自己和会议主持人提出如下“6+1”高效会议要求，并公示给教师：

“能准时说的，不延时说。

能整合说的，不分散说。

能一遍说的，不两遍说。

能一句说的，不两句说。

能网上说的，不会上说。

能演示说的，不光口说。

每次讲话前必须首先向教师明确讲话时间，倒计时钟铃响，必须停止。如确实不宜立刻停止，需要与老师说明并征得教师同意。”

试验下来效果很佳，受到老师们的一致欢迎，开会效率大大提高。

   把教师大会当做公开课，这是一个管理秘诀。也许可以这样武断地说——有什么样的教师大会，就有什么样的课堂教学。

当然，有一种会议千万不能规定时间、锁定内容，只有“低效”才能更加“高效”——那就是“请大家想想有什么好办法”的会。

（七）休业式改革的启示

从去年开始，我把校长在休业式上的讲话作了重大改革：作为校长，不讲完全正确而基本没用的套话空话，也不多提什么空泛的要求，而是组织一项题为“难忘与感动”的活动，让每个班级派一名代表上主席台讲述班上一学期来最使班上同学难忘的事情，讲述在这学期中班主任或任课教师最让人感动的事情。这一改革，将以往例行公事的、几乎可以让学生窒息的休业式变成了一堂成功的感恩教育课、师生情感交流课。

我们总是习惯说德育创新难，管理创新难，看来似乎是在“骑驴找驴”了！

              （八）学校制度的种类

学校制度从执行这个层面上，大致可以分为以下四种：

     第一种是“红灯级”制度。凡是“闯红灯”“触红线”的（如违反师德规范），必须坚决依照规定处罚。其制度执行情况裁定具有专业性、权威性、强制性。

     第二种是“黄灯级”制度。 如学校的作息时间制度，上网制度等。这类制度的执行主要是建立在自觉、诚信的基础上，其制度执行和执行情况的裁定首先是依赖于个人自觉、诚信，其次是学校“以点代面”的抽查验证。黄灯后面是红灯，“踩黄灯”应是属于已过停车线不宜后退的特殊情况，因此只要不造成“交通事故”，违反也不作追究。黄灯后面是红灯，要是有教职工钻制度空子总是“闯黄灯”，为了“个人和他人的安全”起见，必须通过合适的途径进行教育和制约。

第三种是“绿灯级”制度。只要你想向前行使，学校就提供支持。在绿灯情况下，一辆车不走，或走得过慢，会影响其他车辆的运行，于是，学校在鼓励你走的同时，还要在一定程度上对你和你的同伴进行“规划”，这样就更有利于大家一起快速前行。如我校的班主任职级评议制、骨干教师评议制、合约评议制等。学校通过这些制度规划教师发展，鼓励教师向前发展，各位教师则可以根据自己的“车型”各得其道、各行其道、各尽其能。

以上“红灯级”、“黄灯级”制度为限制性制度，而“绿灯级”制度为激励性制度。

学校管理中常会犯的错误是将所有的制度设定为红灯级，这必然为管理本身带了不少麻烦和阻碍。

（九）学校制度的级别

学校制度从整体上体现出来的效果来看，又有四个级别：

第一级：有压力，但不压抑。（这样的制度能让学校和教师变“压

力”为“活力”。）

第二级：有压力，但也有压抑；（这样的制度总是岌岌可危，教师活力不够，一般情况下可以在短期内促进学校某项工作，但量变会到质变，从长远来看会给学校带来痛苦。）

第三级：没有压力，也没有压抑；（这样的制度是形式主义的产物，如学校为了迎接健康教育先进教育达标学校检查而在墙上临时张帖“禁烟制度”。这样的制度唯一的作用是可以在“关键时候”起到“做做样子”的特殊“作用”——不要也罢。）

第四级：只有压抑，没有压力；（这样的制度必然夭折，会给教师带来痛苦，谈不上激发教师的活力。越多越有弊。）

（十）纸杯现象

经常看到有人用两只一次性杯子套叠后泡茶，究其原因，是因为第一只杯子漏水。假设一个质量过关的一次性杯子成本价是1毛，而一个劣质杯子的成本价不到7分，那么，如果用两个劣质杯子，其成本反而增加3分。许多教师的补课，不就因为课堂教学这第一只杯子漏水而套第二只杯子吗？如果学校纵容惯于补课来保证教学成绩的行为，不就是在纵容制造劣质的教育吗？

而我们学校中的管理，“纸杯现象”又有多少？

         （十一）校长到底应不应该上课？

关于校长是否要上课的问题，我认为其实并不复杂，也不需要作过多争论——关键要看校长给自己定位的角色是“校长”还是“校长+教师”。

如果校长依然为自己保留教师这一角色，并与其他教师一样拿着教学的课时补贴，那他作为一个学科教师站在教室里是本份之事，这类似于农民工回家种田，属于“角色回原”，学生在课堂上应称呼其“某老师”。至于校长因此对学校教学管理带来了促进，这仅仅是上课的“副产品”。

假如校长主要是为了更好地管理而深入教学一线上课，那么，这时他尽管在课堂上，角色依然是校长，至于他的上课使学生得到发展，这从本质意义上也是“副产品”，这又与作家为了体验采茶生活而采了一筐茶叶是一样的道理。学生在课堂上仍然应称呼其“某校长”。

作家在写作前假如已经有足够的采茶经历，就不一定非得深入到茶场体验生活。因此，仅仅作为校长角色，假如他有足够的教学经验，不上课也属正常之理了——真正的关键是：校长的课堂教学经验足够了吗？

           （十二）关于教育思想的领导

一谈到校长如何对学校的领导和管理，我们会条件反射似的引用苏霍姆林斯基的那句经典的话：对学校的领导，首先是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导。然而，在实践中，我们却常常将此话给歪解了：把“教育思想”的领导变成了领导者通过大会小会对教师进行的“思想教育”。事实上，真正的教育思想，不会产生在会议上，而是伴生于教育实践之中。而学校管理者对教育思想的领导，主要是通过对教师的教育行为的管理和引领来实现的。

就一个学校整体来说，教师教育观念和教育行为的改变，首先是来自学校管理理念和管理方式的改变。

（十三）关于平行分班

关于平行分班问题，是典型的行政要求和学术要求相冲突的例子。在优质教育资源尚处于严重不足的阶段，学术要求往往只能让位于行政要求。

可是，有许多学校平行分班的原因仅仅是出于这样一个理由：考核教师最公平。其实，这是一个很荒谬的理由——我们的教育到底是“以有利于考核教师为中心”还是“以有利于发展学生为中心”？按照那些学校的分班法，我建议将所有教师和校长也“平行分校”，这样不是考核学校最公平了吗？

           （十四）关于学校精神

一所学校，也总应有自己的发展志向和性格特点。每所学校的校情不同，决定了学校必然有自己的学校精神。当一所学校的学校精神仅仅是把几个词语被当作标签出现在宣传文章中时、当作装饰出现在学校墙头时、当作口号出现在报告中时，这所学校事实上是缺失了自己的性格和精神。当学校简单地把“铜牌目标”和“分数目标”当做学校办学、教师工作、学生学习的全部目标时，学校就将功利目标无限放大，学校的公益特征、教师的生命价值、学生的终身发展等学校办学的根本目标就被很大程度地淡化和占据了。这样的学校，就会失去了真正的教育追求，就失去自己的学校精神。

（十五）制度的校本化

学校管理实践表明，把一切建立在自我觉悟的基础上，那是软弱无力的；把一切寄希望于“人治”则不可避免这样或那样的随意性、盲目性。只有首先实现管理制度化，才能从根本上保证学校民主管理实施到位，从根本上维护师生员工的民主权益，从根本上保证学校良好教育生态的生成。

学校制度不仅仅是简单的规范，更重要的是引领。学校的校本制度是引领学校成员向共同愿景迈进的重要途径和载体。共同愿景必须是根植于本校具体校情之中，必须充分考虑到与学校成员个人愿景的协同。所以，学校制度必须注重校本化建设。换言之，校本化制度建设应该聚焦于实现学校的共同愿景，要着眼于通过制度引导老师对共同愿景的奉献，而不是简单地要求其遵从制度。

学校校本化制度的建设，必须注重系统思考和解决问题的彻底性，而不应该总是就事论事。不然，容易导致“按下了葫芦起了瓢”的现象的产生。通过学校制度来改变学校成员的心智模式，是从根本上解决学校问题，也是实现共同愿景、改善心智模式的最重要途径和方式。

（十六）对校本制度的认同

学校的制度只有被广泛认同，并成为学校内隐文化的一部分，这样的制度才会有真正的生命力，才会成为实现学校共同愿景的保障和途径。所以，教职工对待学校制度的不同态度从本质上说体现了对学校共同愿景的认同程度。其中，学校评价制度是学校制度体系中的基础制度。对教师的评议不应该仅仅是分数的量化综合，不仅仅是评定各种等次，评议的过程应该同样成为建设共同愿景的重要过程。

既然如此，为什么我们在评议教师时总是“背对背”而不能“面对面”呢？

   （十七）家校合作的改革

我们家校合作工作的改革，只需要围绕一句话做文章：报“教育家长”变成“家长教育”。

           （十八）校长的学习

校长只顾自己学习，不注重引领教师一起学习，那么，校长真正痛苦的日子就来到了。而校长不学习，其真正遭受痛苦的往往不是校长自己，而是教师和学生。

           （十九）“事故”与“故事”

学校可以分成两类：一类是频发“事故”的学校。这样的学校听一下学生大会的批评、训斥声就能深切感受。而另一类是演绎“故事”的学校。而这样的学校，只有从已经毕业了三十年的学生那里才能感受到。

          （二十）知识分子与知识“贩子”

王瑶说：“什么是知识分子？他首先要有知识；其次，他是‘分子’，有独立性。否则，分子不独立，知识也会变质。”

作为教师，假如只有知识而不是“分子”，那他就成了是靠搬运知识过活的知识“贩子”。

         （二十一）教师装修房子的启示

看看我校那些正在装修自己新房子的老师们吧，他们个个体现出巨大的热情和巨大的学习力、创造力！看来，学校管理者需要想办法让教师们像装修自己新房子那样对待自己的工作。

         （二十二）管理者的层次

三流的管理者重“管事”，二流的管理者重“造势”，一流的管理者重“建市”。

          （二十三）“书生气”与“书呆气”

“书生气”不能少，“书呆气”不能有——校长如此，教师也是如此。

          （二十四）区别考核制度

区别性考核制度，假如没有坦诚和信任的学校文化作基础，就有可能由“建设性制度”变成“破坏性制度”。而坦诚和信任的学校文化需要长时间的培育。培育的最主要原料是“诚心”——学校管理者只有用“诚心”才能换来教师的“诚信”。

         （二十五）学校的大小与教育的大小

投资大、规模大的学校不等于教育的大。大学校有可能做的是“小教育”，而像苏霍姆林斯基所在帕夫雷什中学这样极普通的农村小学校做的是“大教育”。