在“21世纪校长论坛”中，不仅国内外专家云集，而且名校长荟萃。其中，人大附中刘彭芝校长的庄严和慈爱，上海北郊学校校长郑杰的哲思和幽默，江苏镇江市外国语学校潘晓芙校长的激情和智慧，都给人留下了深刻的印象，成为此次校长论坛中闪亮的明星。为此，我们特别采集了三位校长的精彩发言，以飨广大的读者。

世界一流　我争锋

—— 人大附中校长刘彭芝

本刊记者  宋桂花/文

       中国要创办世界一流的大学，这让人人心中皆有目标。但是要创办世界一流的大学，首先要创办世界一流的中学。这一重任谁人承担？又是谁能第一个将创办一所“国内领先，国际一流”的世界名校作为自己的奋斗目标？一位校长的演讲在“21世纪校长论坛”上，令400多名中外专家和校长们啧啧赞叹，连声佩服，她就是世界一流的中学——人大附中的“领跑人”刘彭芝校长。

      从1997年6月上任的刘彭芝校长，到今天已有8个年头了，刘校长的领跑经历从一行行人大附中的荣誉榜中清晰可见。这使我们不得不由衷惊叹当年那位刚上任5天，就面对学校的全体教职员工庄严宣誓的刘校长：人大附中的奋斗目标——国内领先、国际一流，创世界名校。您也许会问：她是怎样做好一名校长的？在这次论坛中，刘校长真诚地道出了自己的心声。

      刘校长将做好一名校长的几个要素概括为：学习、建设、发展、创新、务实、人格。在刘校长心中，学习是一种必须，要在工作中学习、学习中工作，学习要不分古今中外，而且不仅向书本学，还要向各行各业的精英学。作为一名校长，光一心学习还不够，还要成为一名勇敢的实践者，建设好自己的学校。刘校长在这方面更是表现出一种勇者的气魄，刚上任之初，她就将学校混乱的财务进行了统一管理，虽然困难重重，但是学校的财务管理从此走向了规范化，这就是变革的效益和收获。财务变革的收益仅仅是个开始，她随后又开始制定岗位责任制，建立各项管理制度；紧接着，展开了全方位的学校管理工作的改革，但是改革就是利益调整，为此，她曾受到过不少的威胁，用她自己的话来说，就是改革中弥漫着血腥味。正是有了制度上的保障，学校的一切建设，包括软件，尤其是人才队伍的建设和硬件的建设才能够较顺利地展开。

      人大附中的刘彭芝校长在演讲的最后，用满含深情的声音说到：“一名校长，有了人格的魅力，有了务实的作风，有了创新的精神，有了学习的习惯，就一定能建设和发展出一所独具特色的学校。这，是我作为校长的切身体会。”
掌声雷动。而其中的深意在掌声中漫延。

学校管理，我有招

——上海北郊学校校长  郑杰

本刊记者  宋桂花/文

     郑杰校长在世人的眼中，是一位“另类校长”。他到底“另类”在哪里？在尚未见到这位传奇校长之前，我一直对他心怀好奇。最早遇到“郑杰”校长，是读到了他在个人主页上的一段话：世人都云郑杰“另类”，可是看到他说校长有苦衷时的种种情形，总给人一种斯人仍在红尘中的感觉。

     他曾这样描述自己当校长的“五大苦衷”：“创收不能满足员工的奖金福利需求是苦衷；要办一流学校而硬件建设资金不足是苦衷；优质师资引进困难是苦衷；要抓好素质教育又要保持高升学率是苦衷；生源不足师资剩余是苦衷。

     然而郑杰不是一个悲观主义者，他认定：这个世界是为他而创造的，虽然他说自己是一点微不足道的尘埃，但就是这一点尘埃，也要在归之尘土之前，活出真实的个性和自我。这纯然是一个哲人的话语，然而他脚踏实地的真实努力又让他多了几分平常人难得的智慧。

      站在“21世纪校长论坛”上的郑杰校长，讲述着自己独特的管理艺术。郑杰强调作为一名薄弱学校的校长，该如何振兴学校，又可以让自己工作得轻松一点，校长必须找到某一种角色，即校长应该是一个学校的立法者。

      对于学校管理，郑杰别出心裁地提出“让校长被替代”，可是校长该被什么替代？不是“情”、不是“理”，而是法。具体到学校而言，法就是一套“好制度”。在郑杰看来，一套“好制度”才有一所好学校。但是“好制度”的标准就是让正义和公平在校内得以实现。就是俗话说的“好人有好报，坏人有坏报”。于是，在郑杰所在的学校中，凡是工作量大，工作得好以及责任重大、贡献突出的稀有人才，都会有相应的奖励。这种奖励既有物质的，也有精神的。他还提倡给老师们以自由支配的时间，某种意义上，这是给予教师——这些自由职业者们的另一种深层次的人性关怀。

     人文关怀，不仅仅是给他物质，更重要的是给他自由展示才智和创新的空间，这也是郑杰之于“好制度”的应有之义。郑杰提供了他们学校的两大制度系统：即学校教育服务质量保障体系和学校教育服务创新体系，前者力求政府信任，学术认可，家长和学生的满意，后者主要是针对教师的作风和作为。郑杰提倡校内民主，希望教代会的存在，不仅是参与，而且是一种制衡。他呼吁行政权利在教师教学领域应该推出，保障教师教学的自主权，同时，通过合理的引导，使教师在竞争中不断成长，建立起校内人才市场。教师队伍搞活了，校长就可以将具体权利下放到质量管理室、课程开发室和人力资源室这三个强力部门，让其去具体地运营。

     郑杰说，对今天的中国校长来说，建立经济学家思维和法学家思维更重要。 郑杰坚信：终有一天中国的校长还会回到教育家的思维上，他们会像外国友人一样，只谈教育问题，而不是其他。
   　　　　　　　　

校本教研　我精彩

——江苏镇江外国语学校校长  潘晓芙

本刊记者  宋桂花/文

      不同于刘彭芝校长的庄严，不同于郑杰校长的幽默，来自江苏镇江外国语学校的潘校芙校长，演讲时给人的感觉是充满了激情，她像一团燃烧的火焰，表达着对教育的一腔热爱。

      作为一名从教多年的中学化学特级教师，她认为只有让教师走到研究道路上来，才能深刻理解什么是教育，什么是课堂教学，什么是自身素质的发展。因此，从2003年担任校长时起，她就思考着一个问题：如何协调学校发展与教师专业发展。

      学校的发展归根结底是为了学生的发展，而没有教师的发展就不可能有学生的发展，如何实现教师的发展？将研究作为一个路径，让课堂成为教师发展的开垦地；让研究成为教师发展的催化剂；让教师成为主动追求发展的实践者；让校园成为师生共同发展的生态园。

      她以教师专业发展为目标的“7+1”校本培训系统开始实施。“一是“开放式随堂听课”，即每天随机抽取一位教师面向全校开设公开课；二是“互动式网上评课”，即在校园网开辟一块园地，让听课教师在网上自由发表评课意见，促进教学思想的碰撞；三是进行“3+w”课堂教学模式研究，目的是让学生“动”起来，在“动”中学习探索，让课堂“活”起来，在“活”中思考质疑；四是建立“青蓝工作室”导师制，让特级教师、学科带头人、资深教师带领青年教师开展教学研究；五是设立了１０项教学业绩奖，为教师设置更多进步的台阶和可追求的目标，让激励成为增强教师发展内驱力的有效手段；六是建立教师自我发展档案，进一步着眼于教师个体发展的阶段性差异，更好地促进教师主动进行自我设计和评价；七是全面实行教师教育教学及研修工作的月考核制。“7+1”的“1”就是全员读书。我们要求教师每月至少撰写2000字读书笔记或心得，以不断提升学校组织的文化品质。”潘晓芙说。

     “7+1”校本培训系统是一个庞大的、涉及教师学习与工作各个层面的教师发展工程。其实施难度可想而知，实施过程更不会一帆风顺。“开放式随堂听课制”方案一宣布，教师们一片哗然，感到压力太大；“网上评课”开始时，评课者寥寥无几；“3+w“教学模式推行时，多数教师只将它作为公开课的一种点缀，其他各项也有待于进一步的完善。尽管这样，他们并不气馁，而是知难而进。因为实践证明，“7+1”的实施是教师专业发展的需要，也是学校发展的需要。因此，他们不回避每一项方案实施过程中出现的问题，而是在推行中不断完善，在不断完善中解决存在的问题。同时，强调学校的领导层在各个环节的实践中起到一个表率的作用。

      江苏外国语学校的一位青年教师颇有感慨地说：“感谢学校为我们提供了成长土壤和发展的空间。虽然辛苦，但与我们的收获相比是值得的，我们在学生们的健康成长中体现了自身的价值，在自己的专业发展中找到了成功的快乐！”潘校长强调说：良好的文化氛围和合作氛围是一所学校实现教师专业化发展的前提条件。