育才高中的前身武汉市第十八中学，恢复高考制度后，由于管理不善等多种原因，一度陷入低谷，直到九十年代上半期，江岸老百姓还戏称学校是“学生打架属一流，高考升学剃光头，毕业会考也发愁”。九十年代末期，学校抓住扩大高中教育的机遇，励精图治，全面推进素质教育，实现了跨越式大发展，三年脱薄，由一所在区内基础相当薄弱的学校一跃为武汉市示范学校、 武汉市实施素质教育先进学校， 教育教学质量有了大幅度的提高，并迅速走上了打造学校品牌、优质化、集团化发展道路，受到了社会的广泛赞誉和群众的普遍欢迎，成为广大学生踊跃报考的“热点学校”。
    育高成功了，学校在优化升级的过程中，管理效益的不断提高起到了至关重要的作用，而这种管理的高效益来自于学校始终坚持了管理的人本原理，具体表现为一个管理的函数式：管理效益＝f·(严明的管理制度＋科学的管理过程)。在这个函数式中，“严明的管理制度”和“科学的管理过程”是学校基础性的管理资源，而使这些基础性管理资源产生放大倍增效应的因素就是f所代表的“学校领导群体的人格魅力”，它是学校管理资源中最为重要的资源。

    理念一、所有的工作都必须由先进的教育思想、办学理念来统率。
无规矩不成方园。加台制度建设和管理是保护广大师生合法权益的要求，是依法治教、依法治校的具体体现，是科学管理的一条重要法则。学校从1999年开始历经三年针对学校实际，依据国家和省市的相关教育法规制定了一整套学校内部管理制度。共分两大块，一块指向学校所有成员，包括全体领导、中层以上干部、教职工的职责要求和在校学生日常规范，通过这些制度，旗帜鲜明地表明学校提倡什么、反对什么，明确具体地告诉全体成员应该做什么、不能做什么，强调全体成员在自我约束中弘扬主体价值，寻求自我发展，因为教师是一所学校教育质量高低的决定性因素之一，是学校教育的第一资源，同时教师群体又是一个具有特殊心理特征的知识分子群体，指向教师群体的管理制度必须坚持人本原理，坚持教师专业化发展的需求，因此学校从“管人先管心”的角度出发，制定了诸如《中青年骨干教师住房基金管理制度》、《关于维护女教工合法权益的管理规定》等一系列关心教师生活，为教师排忧解难，为教师多做实事的管理制度；从“政策留人”的角度出发，制定了诸如《教职工教育教学业绩奖励分配方案》等一系列向一线教师倾斜的内部分配制度，对业绩突出的教师予以重奖；从教师专业化发展的需求出发，制定了《教师职业道德规范》、《教师业务学习进修制度》，一方面对老师的专业品质作刚性要求，另一方面对老师的专业能力发展拟定了标准，予以制度保障。一块指向学校法人，用制度的形式来自觉规范学校的办学行为，以此来内聚人心、外取人信。例如，学校率先实行校务公开制度，明确规定涉及到学校发展规划、招生政策、重大工程项目、各项收费等十一项内容在“第一时间”予以公示，增加学校决策和工作的透明度，该项制度的推行引起社会各界的关注，反响良好，《楚天都市报》曾以《育才高中成为第一个吃螃蟹的学校》为题予以报道。    

    理念二、所有的所有的劳动都是一个过程，所有的过程都必须有高品味。
教育工作的本真含义是育人，是促进人的发展，而人的发展是一个过程，因此我们实施育人计划中的任何一项劳动都是这个过程中的一部分，都必须超出现实劳动的时间和空间概念来开展这一劳动过程，因此这一过程必须追求卓越，必须有一定口味，否则就不能培养出有品味的人才，就是对人的发展不负责任。为了做到这一点，学校对老师的每次劳动都进行反思性评价，引导老师在每一项育人活动中尽量追求卓越，追求完美。坚持长期在师生中开展“做有品味的文化人活动，倡导老师做学者型、学习型教育专家，通过自己的以身示范和课堂教学，与学生一起积淀学科的、社会的传统文化和外来文化的优秀成分，共同提升书卷气，同做有品味的文化型现代公民。
   

    理念三、所有的过程都必须有个计划，所有的计划都应有预定的目标和确保目标实现的创新举措。
    教育计划是对教育事业未来发展的设想和对未来工作的决定，包括教育管理工作目标、实现目标的可行性方案和具体措施。教育计划确定后，就成为全体人员的行动纲领，它统率着整个教育管理过程，是教育管理的基础。因此，学校办学必须要有整体的长远发展规划和年度的工作计划，各个职能单位和成员也必须有相应的发展计划或工作计划。育才高中在99年制定了学校“三·三发展规划”， 即第一个三年(1999.9-2002.7) 努力脱薄， 完成改制(由完中改制为单设高中)和改名(改武汉市第十八中学为武汉市育才高级中学)，成为区先进学校，实现规模化发展；第二个三年(2002.9-2005.7)整体办学水平达市级示范学校标准，创建优质高中，并开始进行品牌化经营，走教育集团化发展道路，实现优质化发展；第三个三年(2005.9-2008.7)学校整体办学水平达省示范学校标准，育才高中集团综合实力更强，实现优质教育资源延伸性发展。
    为了确保这一大目标的实现，《规划》中明确提出了“一构”，即构建发展教育办学模式，全面推进素质教育；“二改”即学校改制为单设高中和改名为武汉市育才高中；“三启动”即启动“名师工程”，全面提升队伍素质，启动“环境工程”，全面优化办学条件和育人环境，启动“质量工程”，全面提升学校的核心竞争力。事实证明，通过三年的努力，规划中的第一阶段目标都提前超额完成，现在，育才高中整体办学水平已达市先进标准，教育教学质量迅速攀升，高考上省线人数连续三年接近几何级数增长，办学规模已由过去的十几个班发展到现在的三十几个班，由一校发展为两校“三园”，学校已稳步走上品牌化、优质化、集团化发展轨道。当然，在学校的“三·三发展规划”统率之下，学校各职能部门围绕这一整体规划制定的方方面面的工作都有科学而详尽的安排，从而由宏观到微观、全面整合学校人、财、物等教育资源，也是学校取得这一阶段性辉煌成果的重要因素。

    理念四、所有的过程都必须检查，所有的检查都必须反馈。
    过程检查的目的除了对阶段性成果进行评价外，重要的是起到督促、约束的作用，在育才高中有整套完善的检查和反馈制度，例如政教处对班级的十项常规检查反馈制度，教导处有对教师教案和教学过程的定期检查和反馈制度，校长办公室有对教师劳动纪律、师德师风的检查反馈制度等，通过检查可以及时地对任何过程进行掌控，及时的反馈可以使教师及其他人员接受评判和帮助其及时反思。通过教师对其教育实践的反思，不断提高其专业服务的能力和专业品质，最终实现工作过程的完善。

    理念五、所有过程中的物质条件都必须予以保障。
    “巧妇难为无米之炊”，目标要得以实现，所有必要的资源就必须完备。在改善办学条件方面，育高人尤其感到自豪。三年前，学校由完全中学改制为单设高中大校后，教育教学设施成为制约学校发展的致命瓶颈，甚至连正常的理化生实验课都无法开下去。为了改变这一现状，育高人不等不靠，勒紧裤腰带，自创条件，举债1400多万元建起一座设施一流、功能齐备的现代化人文科技楼，最大限度地满足了教育教学需求，为学校教育教学质量的稳步提高和进一步发展提供了重要的物质条件。

    理念六、所有过程中的问题都必须立即采取行动， 以确保正常的教育教学秩序和目标的实现。
    教育无小事。学校工作的方方面面，头绪繁杂，难免出现问题和偏差。一旦发现问题就必须立即纠正和解决，这不仅关系到教育教学目标的实现，很多事情往往涉及到教育责任，例如学生安全问题。在育才高中，对不可预见的突发性的问题的纠正和解决强调的是“第一时间”和“首位责任人”。例如有学生在课堂上突发疾病，在“第一时间”接触此事的是该堂课的任课教师，这位教师就是解决此事的“第一责任人”，他就应该马上采取行动，确保学生的安全和及时的救治，并且是全过程的参与，而不是“上完课再说”或者向有关领导汇报完事。再比如，有学生发生冲突，教职工中任何一人首先发现，他就成为解决此次冲突的“第一责任人”，就必须马上予以制止，并配合有关部门和同志从头到尾地参与解决好此事。对可预见性问题，学校强调的是相关领导责任，相关领导和干部就是解决此问题的第一责任人。学校实行了严格的第一责任人事故责任追究制度，根据各类人员的职责要求，全体人员与学校签定三线三层责任状，即学校按教育、教学、后勤保障三条线，要求教职工对各职能部门主任负责，并签订责任状，各职能部门主任对分管校长负责，签订责任状，分管校长对校长负责负责，并签订责任状。在责任状中，根据事故责任的性质和大小都规定了明确的奖惩条例，使得各级各类人员都能明确自己的职责所在，并且遇事无法推诿，尽量在“第一时间”妥善解决问题。不仅如此，学校还在预防疾病、食品卫生安全、用电及教育教学设施等方面都制定了紧急情况预案，一旦发生安全事故，立即起动。事实证明，效果明显，几年来，学校未发生一起重大责任事故，保证了良好的教育教学秩序，形成了良好的校风。

    理念七、所有的成果都必须得到认可，得到认可的成果都必须进行表彰和奖励。
    这几年，育才高中各项都取得的长足的进展，获得上级的奖励与肯定，取得了社会的信任与认可，这与我们始终坚持的“以业绩论英雄”的管理理念是分不开的，其实在教职工的“业绩”理解方面，往往容易走入重教学业绩轻其他业绩，或者“不患寡而患不均”的两大误区，这样往往会造成“畸形发展”或者“集体平庸”的两种后果，因此在育才高中一贯坚持“有奖无类”、“高低分明”的原则，学校通过教代会制定了合理的《教职工工作业绩表彰、奖励方案》，该方案对学校教育、教学、教研、体育、艺术、卫生、后勤等等方面的奖励和表彰规定了详尽的等级和标准，并确定每学年的第一学期召开学校教育教学工作会，对上学年创业绩的同志予以表彰和奖励。为配合“以业绩论英雄”的管理理念，学校正逐步进行内部分配制度的改革，逐步减少“大锅饭”的分配成份，激励教职工在平凡的岗位上不甘平庸，争创业绩，在创业中享受幸福和快乐。
    除了对教职工的成果进行奖励外，学校还设立了“育才奖学金”，对学生在各个方面取得的优异成绩予以奖励，同时，每年五·四和元旦都要对同学们的点点滴滴的进步予以大张旗鼓的表彰，让进步中的每位学生看到自己的优势，体验成功的快乐。

    理念八、所有人员都应该形成一个团队来工作，团队所有人员都应该得到人文关怀。
    随着学校的规模化、优质化、集团化发展，育才高中将面临着更大的竞争压力和挑战。新任武大校长刘经楠院士曾经说过，在激烈的竞争中，一流的队伍靠整体团队，二流的队伍靠个别人才，三流的队伍靠钱财。靠个别人才，育才高中到目前为止还没一位自己的特级教师，甚至没有一位市级学科带头人；靠钱财，育高人自谋发展，1000多万元的债务尚未还清。育高取得的点滴成绩无不是靠团队精神而来，在育高的管理文化中有这样一句话“育高是海，海纳百川才有力量；育高是家，家人相互关怀才有幸福”。育才高中的如海胸襟成就了人，育才高中如家的温馨凝聚了人。同时，学校在发展的过程中特别注重文化与制度的结合，育高人通过长期的积淀形成了有自己特色的主流文化：“绿叶、春蚕、人梯”的奉献精神；“与时俱进，抢抓机遇，追求卓越”的改革精神；“立德、弘毅、笃学、拓新”的校训，“身正、学高、善教、乐成”的教师风范；“巩固已知，掌握新知，追求未知”的学风；“有人格，讲人性，促人和”的领导作风。正是特有的校园文化外取人信，内聚人心。这一切，使得育才高中人空前地团结起来，将团队精神发挥到极至，不断创造教育教学新业绩。

    以上是育才高中的管理文化和信仰，即一个函数式一句话：管理效益＝领导干部人格魅力·(严明的管理制度＋科学的管理过程)；一句话：管理是科学，管理是艺术，管理是资源。