二、教育即服务

教育就是服务，首先是对学生服务，为学生的未来发展奠基，以帮助他们实现个人价值；其次要为家长服务，满足他们对优质教育资源的需求；最后是为社会服务，为社会培养高素质的优秀人才，推动社会进步。而另一方面，学校要为教师服务，为教师的脱颖而出服务。学生是我们衣食父母，教师是我们的立校之本。我们不能把学生仅仅看作受教育的对象，作为学校管理者，也不能把教师看作是受管辖的对象。我们的教育，是一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切；我们的校领导，也是一切为了教师，为了一切教师，为了教师的一切。这中间，关键是一个“爱”，要把学生当作自己的孩子，要把教师当作自己的亲人。爱护有加，关心备至，切不可高高在上，盛气凌人。

校长为一校之长，应时刻把以人为本植根心田。一些校长喜欢居高临下的“位置感”，而不肯“屈尊”与师生进行平等的对话，久而久之，教师在“沉默”与“听话”中对校长“敬而远之”，学校各项工作就得不到教师主动积极的配合，甚至阳奉阴违。

基于以人为本的理念，我校提出了两个观点：一是学生第一。教育是塑造人的事业，以学生为本，塑造他们美好的人生，是我们的不懈追求。教育一个学生成人成才，对一个班级一个学校来说，也许只占一个不大的份额，但对学生本人，乃至对学生的家庭来说，却是全部。二是教师第一。学生的成长需要教师爱的教育，只有用幸福才能造就幸福，用美好才好创造美好，用心灵才能感化心灵，用爱才能赢得爱。“亲其师”，才能“信其道”。如果“学生第一”是对教师具体教育教学的要求，那么，“教师第一”则是对学校各项管理工作的要求。学校各个部门要加强效能建设，提高办事效率，尽心尽力做好服务工作，营造一个人人舒心畅气的人际环境，为教师的成长铺路搭桥。如果说教师是燃烧自己，照亮别人的蜡烛，为他人作嫁衣裳，那么，行政人员和管理干部就要甘做店小二，充当幕后英雄。只有学校服务好教师，教师才能服务好学生。

服务教师，首要的是服务教师的专业成长，充分挖掘教师的潜能，支持教师“成名成家”。服务教师，要尊重和欣赏每一位教师，充分调动教职工的智慧与热情。教职工提出的每一条建议和意见，都要有关处室给予落实和答复。学校规章制度、办学目标、发展规划，大事难事，都应在全体教职工的广泛参与、集思广益的基础上完成。服务教师，要不断提高教职工的待遇。待遇包括物质待遇，也包括精神待遇。首先，要主动关心教职工，为教职工排忧解难。对教职工的婚丧嫁娶、生病住院、家庭重大纠纷等都坚持庆贺慰问。其次，要及时解决或向上级部门反映教职工的合理要求，如职称、保险等。再次，要挖掘学校潜力，提升学校办学层次，不断改善教职工的工作生活条件，使全校教职工都能勤勉安心工作，乐业奉献。教师只有在工作中体会到幸福与快乐，教师的教学才能焕发出巨大的创造力。

“如果说校长是一种职务，那么职务的真正含义是责任；如果说校长是一种权力，那么权力的真正作用是服务。”服务教师，服务学生，服务学校发展，这就是为人民服务的具体体现。

三、经营不亚于教学

社会从计划经济向市场经济和知识经济的转轨，为教育提供了发展的契机，也要求教育转变自身功能。尽管现在还在争论教育是不是一种产业，但现实的发展已超越了理论上的纠缠。因为要改善办学条件，改善教职工的福利待遇，稳定师资队伍，拓宽发展空间，激发教职工的创造活力，就必须想法设法抓钱，抓管理，开源节流，招商引资。

一手抓钱，一手抓分，是当今校长办学的一个基本方略。更有甚者，“一手硬一手软”——抓钱的手硬，抓分的手软。而教师的经济待遇与教育质量紧紧挂钩，而教育质量主要是升学率和与此相关的平均分、及格率和优秀率，采用的是企业的管理模式与激励方式。其结果是使当前的教育陷入急功近利的泥淖中不能自拔，于学生的人格成长毫无益处。

但是，在当前整个社会的考试制度与人才评价标准未发生根本变革的情况下，校长把主要精力放在经营上是有利于学校的发展壮大的。只有转变教育观念，敢试，敢闯，敢冒，大胆走向市场，千方百计，用别人的钱，办自己的事，用明天的钱，做今天的事，充分利用学校资源，挖掘无形资产，盘活有形资产，铸造品牌形象，把学校做大做强，才能不惧市场大潮的汹涌波涛。

哈佛大学校长职位之所以选中美国前财政部长，就是因为他有极强的筹款能力。校长的生命力不在课堂，而在经营管理；至于教育教学，可以聘请教育专家和优秀的教师来负责。校长，要集中精力捕捉教育行业的变化，把握学校发展的契机，带领教职工“奔小康”。

在教育发展全面提速的今天，教育市场商机无限，以经营理念重新打造学校，很可能会开拓出一片全新的天空。而当前，一些学校还处于“等米下锅”、“看米下锅”的计划经济时代，裹着小脚走路。

经营学校，就是把学校推向市场，在市场中寻找学校的位置，寻找发展壮大的根据地。这几年，办学模式改革、管理模式改革、人事制度改革等层出不穷，比如，在办学模式上，有公办，有民办，有国有民办，有民办公助，有与企业社区联合办学，有中外合作办学等等，为一些学校跨越式发展提供了契机，关键是敢不敢闯，敢不敢承担风险和责任。

当然，经营型校长不是校长的至高境界，校长的至高境界还是以先进的教育思想，培育名师，培育名生。

四、师资建设先于现代教育技术建设

清华大学早期校长梅贻琦先生说：“大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”中小学也是这样，一所好学校，必然有一支精良的师资队伍，他们是名校的支柱。

学校与学校之间的差别，显现在教育教学质量上，隐现在师资队伍的培养与造就上，最根本的，是历史和现实形成的各具特色的文化内涵与结构。建成一所知名的特色学校，培养一流的师资队伍是其中的重点工程。

一些中小学热衷于搞硬件建设，甚至不惜举债上项目，对这些学校来说，先进的教育技术是一种债务，而不是资产。如果技术不能促进教育教学，添置教育技术设备只能成为学校的负担。

现代教育技术无论如何是教育教学辅助工具，它不是什么点石成金的魔法师，熟练运用现代教育技术的人才是真正的魔法师。

名校呼唤名师，名校也要陶铸名师。学校要引导教师从走上讲堂的那一天起，就朝着名师的方向前进，“不当教书匠，要做教育家”。加里宁说：“很多教师常常忘记他们应当是教育家。”

校长在教学水平上也许无法超过教师，但校长善于培养名师，他有一双发现的慧眼，及时发现师生身上的亮点，闪光点和弱点，扬其所长，避其所短，优化组合，让每一位被管理者的潜能得到最优化的发展，并和谐统一于集体的大目标之中。“专注于潜能的发挥是从优秀到卓越的唯一途径。”

校长还要为教师的成长提供优良的环境，要让教师有满意感，有归属感，有成就感。学校领导要经常深入基层，召开现场办公会，为教职工办实事，倾听教职工的心声，解决棘手问题。校长要为教师谋划轮岗、待岗、在岗等各种形式的专题或系统学习时间，尽量满足教师成就事业、提高自身素质的愿望，鼓励教师创新、拔尖、成才，确保优秀教师能进得来，留得住，上得去。

校长首先是领导者，而不只是管理者。校长的职责是领导团结教职工共同奋斗，是对人的组织、安排、引领，而不是对具体教育教学的实施，不是一味建设超越教职工实际的教育技术和豪华的建筑设施，现代教育技术要以能适应并满足师生的教学需要为目的。

为此，我校在实施园丁工程时提出了建设“四个一批”名师，一是一批复合型教师，即能教一门课，能科学有效地管理学生，能开一门受欢迎的选修课或带好一个课外兴趣小组或指导一项课外活动；二是一批特教师，包括各学科奥林匹克教练员和各级竞赛获奖者的教师；三是一批科研型的教师，能出一批科研成果，获一批奖；四是一批有良好师德修养，有先进教学思想与较强治班能力的名班主任。通过此项工程，学校大面积提高了教师的师德水平与专业素质，现在在岗特级教师4人，省教坛新星10人，获得省级表彰的教师有20余人，形成了教育、教学、科研三位一体、人才辈出、名师灿烂的现代名校发展格局。

“人之所以能挺立、行走，关键是脊柱在起作用。”我们也可以说，现代办学理念就是学校坚强的脊柱，是学校办学灵魂之所在，是学校不断前进的路标和教育行为的指南。