当前高校后勤人力资源的概况及存在的主要问题

　　1．后勤人员的危机意识不强。由于“无情分离，有情操作”的影响，原有人员大部分继续保留，但按照“老人”老办法却依然享受原有待遇，这部分职工做好做坏一个样的思想比较严重。而这种“换衣不换人，换皮不换骨”的状况，难免继续助长原有职工安于现状，不思进取，吃“大锅饭”的观念。

　　2．现代企业管理人才的缺乏。高校后勤集团中层以上管理人员大多缺乏现代企业管理的系统学习，管理理念与管理思想跟不上时代，后勤运行还只是在原有模式上徘徊，真正做出新举措、新突破的不多。为了尽快适应现代化企业管理的需要，引进和培养一大批优秀现代管理人才，成为当务之急。

　　3．忽略人才的培养与提升。长期以来，后勤对于人才资源都只注重使用而忽略了继续培养。众所周知，人力资源是一种可再生资源，但是不加以继续投入实难维持可持续发展。就当前而言，除了少数企业文化氛围较强的高校后勤集团逐渐加强系统培训以外，大多数学校尚未启动这项工作。然而作为高校后勤，有着本身固有的特殊使命，服务的对象都是国家培养的后备人才和专家学者。厚德载物的学术环境必定需要一支高素质的现代化后勤队伍与之相适应，如果忽视员工素质提高，实难说是改革的成功。

　　4．缺乏系统的行之有效的规章制度体系。后勤社会化改革实施独立核算、自负盈亏的企业化经营手段，然而，却缺乏行之有效的制度体系。其一，根本不注重制度建设，制度管理也就无从说起；其二，虽然建立了系统的制度，但无法有效执行，也就形同虚设。如何找到制度健全与切实有效执行的结合点，是当前后勤人员制度系统改革的一个重点，也是一个难点。

后勤社会化改革进程中人力资源管理的实践与体会

　　湖南农业大学后勤集团自2002年1月正式成立以来，始终坚持“人创万物，以人为本”的基本理念，始终坚持把人力资源作为集团发展的根本资源对待，始终把人力资源开发与管理放在集团战略的高度来考虑。

　　1．精减后勤员工队伍，全员竟聘上岗，实行人力资源优化配置

　　后勤集团成立以来，采取内退和竞聘上岗等一系列措施，完成了集团人事分配制度改革。凡未达到内部退养条件的职工，首先集体下岗，按照公布的岗位职责、岗位技术要求、岗位核定分值、岗位考核办法重新对岗申报。全集团员工通过三轮述职答辩，都获得了上岗的机会。部分员工通过3～4个岗位的申报和述职，深深体会到工作的来之不易。少数以前表现欠佳的员工，通过这次全员竞聘，也受到了很大的触动，表态今后一定好好工作，珍惜工作机会。

　　通过这次全面的竞聘上岗，我们也认识到：

　　后勤队伍精减不容易。我们聘请相关专家就我国高校后勤改革和人事分配制度改革、资产管理体制改革等形势进行多次讲座，强调精简裁员的意义，使全体职工充分认识和了解高校后勤社会化改革的必要性。对于少数一时想不通的员工，集团领导上门做思想工作，有的多达10余次。思想问题解决了，其他问题也就迎刃而解了。

　　人性化工作有成效。耐心的思想工作一方面有助于解决思想问题，更重要的是有利于了解员工生活和家庭等方面的实际困难。对表现较好且家庭确实困难而技术、技能好的内退员工实行反聘，置换身份，既解决了职工的实际苦难，又留住了企业发展必需的人才，更重要的是优化了用人机制。

　　人员优化配置生效益。精减队伍有利于轻装上阵，激活了整个餐饮饮食行业的活力，形成了新老职工“比、学、赶、帮、超”的积极氛围，带动了我校餐饮事业的发展，同期相比营业额增长近80％。

　　2．制定一套严格周密的竞聘程序

　后勤人事一直以来都统属于学校管理，在后勤进人用人上，难免受到“朝中有人好做官”思想的影响，各种关系因素的存在，很难保证选人用人的公平性，也很难保证选人用人的质量。后勤社会化改革，进行企业化管理，发挥真学实干人才的主体作用显得更为重要。对此，我校后勤集团对选人用人给予了高度重视，并制定了规范的招聘程序。整个过程中，我们始终秉承“公正、公平、公开、择优录用”的原则，同时讲究“注重学历讲能力，不惟能力重潜力”的选人之道，尽量为集团储备真才实干的人力资源。集团成立至今，我们共引进企业高级管理人才2名，新进本专科生46名，大大充实了我校后勤集团人才队伍。

　　3．健全引进人才机制，保证人才资源输入

　　我校后勤集团自成立以来，就狠抓落实“老人老办法，新人新办法”的工作。在引进新人问题上，集团根据引进人员的学历层次，工作性质，对其起初待遇给予合理定位。对于自主招聘国家统招大学生，按照学校招聘同类人员的工资待遇执行；对于集团招聘的管理和专业技术人员实行见习制，通过考核后采用年薪制；对于临时工，根据其工作岗位的不同设立不同的工资标准。

　　积极发现有能力的创新型人才，大胆起用有胆识、有创造性思维的年轻人。2004年6月，集团面向有本专科学历的员工公开招聘中心主任助理。通过公开竞聘，一位去年新进的大学生脱颖而出。这不但极大激发了有抱负、有理想员工的积极性和创造性，更重要的是使集团的管理思路不断推陈出新，赋予集团更大的生机与活力。

　　4．实施集团目标管理，贯彻激励性分配机制

　　2004年初，我们相继制定了《湖南农业大学后勤集团2004年目标管理实施方案》《湖南农业大学后勤服务集团岗位职责》及《湖南农业大学后勤服务集团考核办法》三项制度。在此基础上，学校后勤处亦制定了《湖南农业大学后勤服务质量考核办法》并严格贯彻执行。对工作的完成情况采取打分的办法详细记录，列为责任指标考察的范畴，每周一次，对各中心职工履行岗位职责的情况进行一次全面检查，并且不定期进行抽查；每月公布一次检查结果，对不符合要求的进行整改。

　　考核成绩与效益工资直接挂钩。根据当前集团制定的分配实施方案，员工的收入分岗位工资和效益工资。岗位工资依照岗位技术含量、劳动强度等确定岗位分为6至39分不等，根据各实体当月效益按月发放；效益工资分为月奖及年终奖两部分，依据各创收实体员工的表现及经济效益发放。

　　提倡人性化管理，营造生动活泼的企业氛围。后勤集团设置热线服务及投诉电话，对员工提出的可行的创新性和改良方案，集团将按贡献大小论功行赏，增加员工参与集团管理的机会，大大提高员工的主人翁意识。

　　引导和鼓励员工撰写工作心得与体会，若得以发表，集团将根据发表刊物的等级予以奖励，大大激发员工爱岗敬业的热情，同时也起到强化员工学习的作用，增强了集团的凝聚力。

　　开展别开生面的节假日活动，让员工忙碌之余，身心得到放松；员工的才华得以全面展现的同时，也为集团上下左右的相互沟通提供了桥梁和纽带。

　　适当进行岗位调动，以增强员工活力。当前，就有不少集团骨干经历过几个部门的工作。他们的亲身经历表明，适当的岗位调动不仅不会影响员工能力的发挥，相反，员工能得到全方位的锻炼。（齐绍武：湖南农业大学后勤集团总经理，博士、副教授）