一、辽宁省实验中学食堂概述

辽宁省实验中学是在辽宁省教育厅直接领导下，在全省起着实验性和示范性作用的重点高中。学校现有学生2000多名，教职工240余名。学校现有700余名学生在校住宿。学校原有食堂建于50年代，半地下建筑。由于多年使用，设施陈旧，卫生条件极差。加之传统、落后的事业型管理方式，使我校原有食堂早已不适应师生的生活需要和教育、教学的发展需要。

1999年学校领导班子对学校后勤工作进行改革，在辽宁省中学里率先提出对学校后勤进行社会化改革，并于同年投资新建食堂4300平方米。

二、学校食堂社会化改革的尝试

1999年学校提出学校后勤工作社会化改革三步走的改革方案，即：1年起步（第一年制定改革方案，局部试行）；2年深入（第二年全面辅开）；3年到位（第三年管理、经济与学校脱钩）。对学校后勤工作实行全面改革。学校在“小机关、大实体”改革思路上，改变总务处的管理体制。学校在总务处设3名主任，代表学校行使管理权。将总务处所辖部门分为4个“中心”，即：维修中心、餐饮中心、生活服务中心、经营管理中心，学校原有食堂改为餐饮中心。当时在社会化改革大潮的推动下，学校对餐饮中心的改革要求是“面向社会、实行招标、企业化管理、独立经营核算”。在此指导思想基础上，学校面向校内、社会进行招聘。最后，学校选定一名饭店经营者与其合作，经营权在对方，总务处协调管理，利益分成3:7（学校7，对方3）。实事求是讲，这种合作方式对餐饮中心早期的快速启动、改善经营品种、改变管理模式等是有一定好处的。所以，学校餐饮中心在运行初期事态是良好的。例如：主副食品种数量大有增加、劳动效率大有提高、学生就餐数大幅度增加（中午高峰时达到1800人），师生比较满意。但一段时间后，由于合作方急功近利的经营思想、家庭式的管理方式，使问题不断的暴露出来。首先，由于想挣钱，将着眼点放在小部分高消费群体身上，主副食价格一直居高不下。总务处多次干预，效果不理想。第二点，由于全作方用家族化的经营思想经营管理，致使餐饮中心的工作人员的大部分都是族内亲戚。技术能力、思想素质、文化水平等都参差不齐，管理上漏洞百出。从物品采购到物品保管；从主副食加工到服务销售，各环节上都存在漏洞（物品跑、冒、滴、漏，服务质量差）。第三点，由于全作方担心自己的利益受损，所以对餐饮设备不进行维修，不同意添置必要的物品，形成了“杀鸡取蛋”的局面。一个学期下来，学生就餐人数由原来高峰时1800多人，到现在的不足600人。食堂总盈利不到7万元，按规定上交学校5万元管理费后，合作方根据协议只得到几千元的分成。这样，不但学生不满意，教师不满意，就连合作方自己也不满意。

鉴于以上情况，学校重新考虑对食堂改革的方案。2000年初，学校领导班子根据学校的实际情况，在总结经验和归纳教训的过程中，创新的提出了走“校内社会化”改革之路。那么，什么是“校内社会化”？我们的理解是：根据学校的实际情况，吸取企业的管理模式，确立相对独立的人员管理体系，和经济管理体系，使学校后勤工作良性循环。

2000年6月，总务处根据学校对餐饮中心的改革要求，向学校提出以集体的名义向学校承包餐饮中心。学校经过研究，与总务处达成以下协议：（1）自主经营、自负盈亏；（2）经营要按教育规律进行，提高师生满意率；（3）总务处承包期间，学校不再向食堂投资，所需一切设备均由总务处自行解决；（4）学校不再承担总务处所有职工除档案工资以外的所有费用（每人每月约700元），所需资金由总务处承包的餐饮中心创收解决；（5）总务处向学校交纳10万元保证金。

2000年7月总务处正式承包了学校食堂。

三、餐饮中心改革指导思想及管理模式

总务处对餐饮中心的改革指导思想是：树立以人为本的管理思想，重视开发人的才能，调动人的工作积极性。通过各种方式，不断更新和提高餐饮中心职工的知识结构和技能水平。

在管理模式上，总务处首先分析计划经济旧体制管理模式的弊端与改革开放以来，社会主义市场经济体制下管理模式的优点。我们感到有以下对比：①过去的管理是以“事”为中心，或以“物”为中心，只注意在金钱和物质条件下功无。而现在则强调以“人”为中心的管理，着眼于激发人的积极性。②过去的管理主要靠纪律的强制力，是监督型的管理。而现在则注重行为研究，强调人的动机分析，通过满足人的多方面需要把员工行为引导向组织期望的方向或目标。③过去的管理是专制式、集权化的管理，强调下级对上级的绝对服从。而现在则日益重视分权，强调“民主”与“自由”，鼓励员工参与管理，启发自觉性。

基于以上对比，总务处确立了“利益共享、风险共担”集体承包原则，以集体集资的方式建立了集体承包的经营模式（在集资方面，从主任到总务处每一位工作人员，每人向学校交3000元风险抵押金，作为集体承包的资本）。在制定餐饮中心具体管理办法上，总务处采取了以下办法：

（1）通过重新规划、组织、调配、招聘等方式，为餐饮中心配备足够的有一定质量的工作人员，保证中心工作的需求。例如：总务处面向社会招聘中心管理人员（从社会上招聘了中心主任一名），并将原食堂具有老资格而无能力的几名厨师调离了餐饮岗位，安排他们做保卫、清洁工等工作。同时又从社会上高价聘请几名厨师，使餐饮中心的饭菜质量一下子有了质的飞跃，师生赞不绝口。

（2）通过各种方式和途径，有计划的加强对职工的培训，不断提高他们的文化知识、服务水平和技术业务能力。总务处在餐饮中心工作人员的培训上是下了大力气的。由于我校餐饮中心面向社会招聘工作人员，而来应聘的人员大部分是下岗职工，及沈阳市周边农村进城务工人员。这些人员的优点是：能吃苦，肯干活。但是大部分人对餐饮工作一窍不通，在实际工作中，很难按照食品卫生法的要求工作，给工作带来不良影响。而对这种情况，我们采取“走出去、请进来”的办法，对在岗职工作带来不良影响。面对这种情况，我们采取“走出去、请进来”的办法，对在岗职工进行培训。首先，我们组织班组长以上的工作人员及管理者，走出校门到沈阳市各大院校参观，学习他们的管理流程、成本核算、规范操作等，提高他们的规范管理意识。同时，中心投入资金，聘请辽宁省服务学校的教师到校给中心工作人员讲课，从服务到烹调、从主食到副食，对工作人员进行系统的业务培训。请省防疫站的工作人员到校，多次给中心工作人员讲课，从卫生法规上对工作人员进行教育，让中心工作人员在思想深处牢牢树立起卫生意识。

（3）结合每一名职工的具体职业发展目标，搞好对职工的选拔、使用、考核和奖惩工作，做到能发现人才、合理使用人才和充分发挥人才的作用。在实际工作中我们发现，农村进城务工的人员，大部分都想学一门技术，将来以备自己谋生。在管理过程中，我们充分利用这部分人求知心理强烈的特点，为他们开创学习的条件，对有发展前途的人，中心送出去学习，然后大胆启用。同时，在工作中结对子，鼓励这部分工作人员在工作中向水平高的人学习，同时也要求高水平的同志不保留自己的技能，做到言传身教。由于此方法得当，充分的调动了人的积极性，在短期内中心工作人员自身发展得以提高，各项工作迅速走上正轨。

常言说得好：没有规矩不成方圆。我们在管理中实实在在感到了此话的重要性。由于在我们中心聘用的人员中，大部分是农村人，自小对工作纪律的概念比较淡薄，工作中的随意性较大。有时对一些纪律要求不理解（例如：要求上厕所后要洗手，多数人在家没有这个习惯。对这一条纪律要求不理解，认为是小题大做）。我们中心从实际工作出发，制定了详细的规章制度。从采买到保管、从出库到制作、从卫生到服务，从大到小事无巨细，按规定责、按章办事。在工作中，按制度该奖的奖，该罚的罚。使中心管理工作在以人为本的指导思想下，按章办事。几年来，我校餐饮中心在“以人为本、按章办事”的管理框架下，工作顺利开展，成绩突出。被校领导称为：“校内免检单位”。

（4）采取各种措施，包括思想教育、合格安排劳动和工作、关心职工的生活和物质利益等，激发职工的工作积极性。我校餐饮中心现有职工39人，全部实行聘任上岗。中心除5名正式职工外，其他都是面向社会招聘的人员。在工作中，我们打破了正式工、临时工的区别；打破了全民制、集体制的界限。不论内聘与外聘的职工，都在同一个管理制度中。工作地位相同，经济待遇相同。这种一视同仁的做法，使外聘职工在心理上有一种主人公的感觉，增加了他们的责任心和使命感，使校内职工少了优越感、多了工作压力和紧迫感。

我校餐饮中心走的虽然是“自负盈亏、集体承包”之路，但我们的立足点并没有完全放在挣钱上，而是放在干事业上。事业要想成功，队伍建设必须作为首要任务来抓。从表面上看，餐饮中心工作人员临时性强、流动性大，队伍建设存在很大的难度。但从另一方面看，正是这种不稳定的队伍才更需要下力气抓、更需要建设好。只有建设一支高素质、稳定的队伍、才能做好我们的餐饮工作，才能满足师生的需求。我们在队伍建设上一方面在职工思想是下功夫，利用各种机会和手段提高职工的思想认识，使大家紧紧的团结在总和处领导下的餐饮中心周围，努力工作。同时，总务处千方百计的为职工创造条件，满足和丰富他们的业余生活，使之有家的感觉。例如：我们为职工建立了淋浴间、建立了文体活动室；购买了电视机、洗衣机。除此之外，无论是教师节还是新年，总务处都要为中心职工举行活动以示慰问。让大家从心中感到，他是学校的主人、建设者，而不是客人、旁观者。每年春天总务处还要组织餐饮中心的全体职工外出春游，让他们感受和了解祖国建设的飞速发展，让他们感受集体的温暖，让这个集体形成较强的凝聚力。

四、餐饮中心具体的管理手段

中心全体人员实行聘任制，每年一聘。中心工作人员按目标责任完成工作，工作结果记入工作考核档案，作为当月考核结果。

中心设主任一名、管理员一名。主任在总务处领导下全面领导中心工作，管理员在主任领导下协助主任管理卫生、服务、保卫、维修等工作。采购工作采取自购方式，每天早晨采购员要到沈阳最大的市场购入低价物品，保证学校师生吃到物美价廉的饭菜。对购入的物品检质、保管，中心实行三级检验的办法，以确保质量。即：中心领导检验—保管员检验—主、副食班长检验。这种三位一体的检验办法有效的将劣质物品阻挡在门外。

主、副食班是班长负责制，班长的责任不仅要领导本班组的工作人员，同时要做出每餐的成本核算，报中心主任审核。中心对主、副食班的考核除每餐成本的准确率外，还有每餐的制作水平，师生的满意程度等。

卫生工作是餐饮工作中的极重要方面，因为它关系到就餐者的健康。我们为了保证卫生达标，建立了一系列的检查制度。以餐具消毒为例：（我校师生就餐不自带餐具）为了使每天近3000套餐具都能达到卫生要求，我们采用了药水清洗加高温蒸汽消毒的办法。第一步是餐饮中心自检，每天清洗人员自检合格后，洗消班内部检查。然后由负责卫生工作的管理员抽样检查。检查没有问题时，餐具在进入高温箱内消毒。消毒后，存放在密封箱内高温箱内消毒。消毒后，存放在密封箱内待用。第二步是周检（每周检查一次），由总务处、政教处、校医联合对中心的餐具消洗情况进行检查（也附带检查其它方面），发现问题以书面形式通知中心领导。而中心接到通知后，要立即整改，并要将整改情况以书面形式反馈给联合检查组，以备复查。第三步是月检，每月由省卫生防疫站的医生到校对餐具采样，进行化验，以确保达到卫生标准。

餐饮中心的分配原则是以能力大小定工资、以贡献多少拿奖金。聘任初，由总务处对应聘者进行考核，根据技术能力确定工资（中心工作人员的工资由1600元至300元不等）。总务处将每月的纯利润定为3万元，超过3万元部分，10%作为奖金按岗位不同发给职工。

五、几年来餐饮中心取得的成绩

2000年至今，我校餐饮中心在校领导的正确领导下，经过中心全体同志的不懈努力，工作上取得了可喜的成绩。首先，在社会效益方面，由于中心工作人员良好的服务，加上低廉的价格、可口的饭菜，赢得了全校师生的高度赞誉。就餐人数一直居高不下，每天中午都达到了2000人（是1999年同期的近4倍）。就连我校附近学校的学生装都慕名而来，后来由于中心面积有限，不得不回绝了他们。校领导由原来的不满意变成了很满意；学生由原来有意见变成了没意见；家长由原来的不放心变成了特放心。餐饮中心每年还拿出一万多元资助5名特困学生上学，在校内处造成了良好的影响。

在经济方面，餐饮中心更是创了学校食堂收入的新高。2000年至今，餐饮中心向总务处上缴利润近90万元。总务处不仅顺利实现了第三步改革（总务处工作人员结构工资自筹），不将总务处46人的奖金由原来人均50元提升到现在的人均700元。同时，总务处还靠自身的力量为自己添置了汽车、各种维修工具，为总务处完成好学校交给的各项任务，打下了良好的物质基础。

几年来，总务处在承包学校食堂的工作中，深深的感到了改革的重要性，深深的感受到了改革给我们带来的巨大的推动力和可喜的成果。为此，我们想到，对学校后勤工作的改革势在必行，不改革是没有出路的。只有改革才能变活，只有变活才有进步，只有进步才能生存。我们知道，我们现在的改革只是在后勤社会化改革的道路上迈出了小小的一步，是探索的一步，是向大家学习的一步。如果我们今天的努力能起到抛砖引玉的效果，我们将感到无比的欣慰。我们必将在工作岗位上和兄弟学校一道，研究改革的方式方法，总结经验再造辉煌。