我校是省一级重点中学，始终以培养社会主义建设的高素质人才为己任，并在改革开放的时代进程中得到迅速发展。为了更好地适应 21 世纪教育发展的需要，学校于 1996 年易地重建， 1998 年搬迁新校。以搬迁新校为契机，学校制订《宁海中学面向 21 世纪办学指南》，提出“为学生发展奠基”的办学口号，全面推进“一二三四工程”，努力构建“教书育人、管理育人、环境育人、服务育人”的新型育人环境。学校坚持以改革促发展，相继推出了“校长负责制、教职工聘任制、岗位责任制、结构工资制”四制改革，致力于 师资建设、德育环境、教学教研 、校本课程建设等方面的探索创新，并取得了良好效果。学校面貌焕然一新，与之配合的《启动三名工程、全面提高教育质量》、《中学素质教育一二三四工程实践探索》、《示范高中特色课程建设的探索与实践》等多项课题在省市获奖，《中国教育报》、《浙江教育报》、《宁波日报》等报刊多次报道我校的改革成果。

   《服务育人：重点中学后勤社会化改革探索》是我校办学改革的重要方面。本课题于 2000 年底在省立项，三年来与学校的后勤社会化改革实践同步推进，已取得了多方面的研究成果。课题对中学后勤改革的特殊性、重难点进行了有益的探索，在机制转换、职能管理、育人模式、办学效益提高等方面有自己的创新实践，原提出的后勤剥离、组建后勤服务公司进行市场化运行、后勤社会化下德育管理创新等目标已顺利实现，后勤服务质量不断提升，办学效益显著增强；《浙江教育报》、《中国教育报》都曾刊发长篇报道，介绍我校的后勤改革经验，宁波市教委将我校的改革成果向全市各中学推广，并作为典型经验编入《改造我们的学校——中小学教育管理创新》（科学出版社出版）一书；省、市、县政府和主管部门领导多次来我校考察，给予高度评价。

现将《服务育人：重点中学后勤社会化改革探索》课题研究进程和成果予以总结介绍。

一、问题的提出

“一校一户办后勤，一校后勤办社会”是多年来学校后勤管理的基本模式。这种计划经济的后勤服务模式由于缺乏竞争和效益意识，导致学校机构臃肿，后勤支出大，服务质量低劣等状况，使后勤成为学校的沉重包袱，从而影响了学校的办学效益和整体发展。如何改革后勤工作，有效地利用人、财、物等资源，促进后勤管理更好地发挥为教育教学服务的功能，成为当前广大学校的热点问题和迫切需要。为此，《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育》的决定中明确指出：“加大学校后勤改革力度，逐步剥离学校后勤系统，推进后勤工作社会化，鼓励社会力量为学校提供后勤服务，发展教育产业”。这一决定推动了后勤改革全面开展。 2000 年初，国务院办公厅批转教育部《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革意见》，进一步明确了学校后勤社会化改革的指导思想、原则、目标、步骤、政策、重点、办法和要求，从而有力地推动和规范了学校后勤社会化改革的进行。几年来，高校在后勤改革中提出的多种模式和理论探索，为中学后勤社会化改革提供了很好的借鉴和指导作用。

我校是国有公办的全日制学校，现有学生近 3000 人，全部实行寄宿制，吃、住、生活都在学校，后勤服务一直是学校工作矛盾的焦点，传统后勤体制存在的问题在我校同样突出。如硬件设施不足、学生就餐住宿环境差，没有竞争压力、后勤人员服务水平低，缺乏成本经营意识、学校投入大产出少等始终影响着教育的发展。长期以来，后勤就象一双无形的手，拖住学校不放，使学校把很大一部份精力用在处理后勤日常工作上，分散了学校抓教学、抓科研的主要精力，造成办学效率低、办学效益差，师生意见大的现状。既加重了学校的负担，又限制了学校的发展。 1998 年学校搬迁，新校相对独立的生活区，多个餐厅、多幢宿舍，全方位的服务项目和设施为后勤改革提供了良好的客观条件；以搬迁新校为契机，学校相继推出的校长负责制、教职工聘任制、岗位责任制、结构工资制等重大改革，又为后勤社会化创设了有利的内部环境。正视现状，抓住时机，在后勤管理上寻求突破，通过推进社会化改革“轻装上阵”，成为我校教育改革的必然选择。

总之，计划经济时代的后勤传统体制在我校具有典型性；积极推进后勤社会化改革，减负增效，不断提高办学效益具有迫切性；作为示范高中，在学校教育的各个层面上，通过改革和探索为其它学校起先导作用，以自己的示范为其它学校提供借鉴是我们应尽的责任；同时，本课题于 2000 年 10 月在省立项，当时高校后勤改革虽进行的如火如荼，也有不少卓有成效的探索，但在中学这个层面上，根据中学的办学体制和特点，进行后勤社会化改革的少有现成模式。尤其是后勤改革课题将重点放在剥离后的机制衔接和德育管理的探索上，寻求中学特色的后勤社会化和学生管理的有效途径，具有一定的前瞻性，也有很强的现实价值和推广意义。

二、课题的设计

1 、概念释义

中学后勤尤其是重点中学后勤，主要是指寄宿制管理中学生生活服务这一范围，包括住宿、就餐、购物、个人卫生服务等方面的内容。我校后勤改革的项目主要有学生宿舍、食堂餐厅、小卖部，浴室、理发室、洗衣房，以及配套服务的锅炉房、 IC 卡管理中心、打印服务中心等，涉及到资金投入、机制转换、经营管理、学生教育等各个方面。

中学后勤社会化改革，就是通过某种方式把后勤这一块交给社会去办，学校集中精力抓教学、科研、育人，学校原有的后勤机构人员逐渐与学校分离，走向社会。通常的做法通过改革转换后勤管理和运行机制，组建自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人地位的经济实体，按市场企业化的机制运行，从而实现后勤剥离、人员分流、效益提升。

2 、理论依据

⑴商品生产和劳动价值理论 。学校后勤所提供的各种服务劳动，具有一定的使用价值和价值，可作为劳务商品来生产与交换。正如马克思所说“服务劳动的具体情况可以是不同的，有的生产产品，如裁缝做成裤子；有的不生产产品，如歌唱家演唱、医生治病等；有的服务劳动具有生产过程、消费过程在时间上并存的特点。”“对这种服务的生产者来说，所提供的服务就是商品。它有一定的使用价值，也有一定的交换价值。”学校后勤为教学、科研和师生所提供的是服务性劳动，虽然大多是无形产品，但同样消耗人的体力与脑力，创造使用价值与价值，属于现代社会的第三产业范畴。因此，后勤服务产业化经营，符合市场经济条件下的商品交换原则和规律。

⑵社会分工和市场经济理论。 服务劳动社会化是市场经济发展的客观要求和必然趋势。伴随着科学技术的进步和劳动生产率的提高，社会分工越来越细，专业化程度越来越高，服务性行业的分离以及其商品属性的突显是一种必然趋势，传统的封闭式的福利型服务体制已不能适应市场经济开放性的需要。同时，市场经济是以市场作为基础和主要手段的资源配置方式，它能通过价格传递信息及时协调生产和需求，通过竞争促进生产资料和劳动力在各部份的分配，从而使有限的资源得到合理的配置和有效的利用。服务劳动作为一种特殊商品，以产业化经营进入市场，发挥市场的调节作用，才能促进后勤服务的资源优化和经营效益的提高。因此，后勤服务社会化是市场经济发展的客观要求，也是其自身发展的必然选择。

⑶校园经济和教育效益理论。 校园经济是以学校为主体参与、从事或举办的经济活动或经济行为。学校的主要职责进行教育教学活动，具有非营利性特征；但从校园经济本身而言，又属于营利性活动。这就构成了校园经济的基本矛盾前提。校园经济要健康地运行，首先必须好经济活动与教育教学活动的关系。校园经济不但不能妨碍正常的教育教学工作，而且要想方设法尽可能地为教育教学工作服务，偏离了这一点，校园经济就没有存在的必要，这是校园经济区别于其他经济的根本特征。学校后勤服务有着丰富的显、隐性教育资源，是学生全面素质发展的重要基地，通过后勤社会化的开放式经营、市场化管理，让学生在“社会生活”中学会交往、学会处事，培养自主意识和能力，是当前素质教育的目的所在。

3 、研究目标

⑴完成后勤剥离的改革任务 。在承包改革的基础上，通过资产重组、后勤剥离，积极推进后勤管理、经营、运行机制转变，实现后勤社会化、产业化经营。

⑵构建后勤服务的新型机制 。切实解决转制过程中出现的新情况、新问题，积极探索后勤社会化运行、学生管理、德育工作的新机制、新途径，不断提高办学效益。

⑶总结后勤社会化的管理规律 。 在改革实践的过程中，努力探索后勤社会化的管理规律，不断提高管理水平，并为兄弟学校提供借鉴和参考。

4 、指导原则

⑴公益性原则。 坚持“后勤工作为教学、教研和师生生活服务”原则。

⑵教育性原则。 坚持“经营分家、教育管理不分家，一切服从于学生发展”原则。

⑶双赢原则。 坚持“通过管理提高服务质量与效益，不增加学生负担”原则。

⑷渐进性原则。 坚持“抓住机遇、逐步推进，先剥离、后规范”原则。

⑸创新性原则。 坚持“解放思想，实事求是，一切从学校实际出发”原则。

5 、研究内容

⑴后勤社会化的运行机制探索。 研究后勤社会化改革进一步深化过程中涉及到的各个方面，如服务公司的组建、合同的签订、资产重组、学校后勤部门职能转变、人员分流、运行机制转换、监督机制的健全、产业投入、利益分配、财务管理等内容，开展针对性研究。

⑵后勤社会化的育人规律探索。 研究后勤社会化运行过程中出现的新情况、新问题。如学生管理的衔接、规章制度的健全、思想品德教育的开展、学生利益的保证、生活与学习条件的提供、经济困难学生的补助等方面，作为重点研究。

⑶后勤社会化的办学效益探索。 后勤社会化条件下办学效益的提高方面。如如何提高后勤对教育教学的支持力度，如何增强为学生排忧解难的能力，如何集中精力抓好教学改革，以及企业化经营、竞争机制的引入对学校办学体制，管理体制改革的借鉴作用等，开展多方位研究。

6 、研究策略

课题研究时间为 3 年，自 2000 年 9 月至 2003 年 8 月，计划分二个阶段进行。第一阶段（ 2000 年 9 月至 2001 年 8 月），结合后勤彻底剥离的实施步骤，侧重研究机制转换过程中面临的公司组建、资金投入，产权、用工、财务、利益分配等方面问题，探索中学层面后勤社会化改革的特点与方法，顺利实现剥离目标。第二阶段（ 2001 年 9 月至 2003 年 6 月），针对后勤剥离后带来的新问题、新情况，如剥离后学校对公司的监督管理、工作上的协调配合，学生管理上的衔接，利益保证，制度落实等方面进行研究，以保证学校工作的正常运行和办学效益的切实提高。

课题研究思路分三条线，各有重点又互相配合。第一条后勤线，由后勤副校长负责，侧重于后勤剥离的具体操作与方案研究，如学校后勤部门的机构设置、人员分流、管理监督职能调整、利益分配等。第二条线为德育线，由德育副校长负责，侧重于后勤社会化条件下学生思想教育的落实，规章制度的实施以及与公司之间管理衔接的研究，保证学生的全面发展。第三条教学线，由教学副校长负责，侧重于学生学习条件与作息时间的保证、教学措施的落实，教学效益提高的研究，使后勤改革真正起到为教学服务的作用。三线在必要的情况下设立子课题。校长抓各方面的协调与落实，教科室主任负责信息资料及理论上的指导，通过各负其责，密切配合，切实保证课题研究的如期完成和学校后勤改革的顺利进行。

三、实践探索

㈠大胆剥离，学校后勤转换经营机制的探索

1 、以点带面，逐步推进

后勤改革涉及到师生的切身利益，涉及到学校的方方面面，既敏感又复杂，尤其是省一级重点中学层面上，当时可供借鉴的例子较少。为了保证改革能稳定、顺利地进行，我校采取了以点带面，逐步推进的办法：

⑴在改革的进程上， 我们先在食堂、小卖部、打印室进行试点。新校有四个相对独立的餐厅，分开承包有利于促进竞争，我们通过招标的方式分别与四家经营者签订了承包合同，学校后勤部门设立 IC 卡控制中心，统一进行财务结算，学生凭 IC 卡可任选一家餐厅就餐，并随意流动，以公正、公平的竞争来保证服务质量与价格平衡。小卖部承包采用限价的方式，以社会上超市的商品价格为参照进行销售，定期检查，以控制商品的价格水平。打印室由承包者自购设备，学校提供场地，承包时参照市场价定好打印、复印、速印等各类项目的价格，再按比例扣除承包额。经过一年尝试，三个试点都运行的比较成功，特别是食堂一块师生反响良好。在总结经验的基础上，第二步开始全面铺开，所有的后勤服务项目采取相应的方式承包；第三步再实行全面剥离。

⑵在改革的方式上， 第一步先采取承包的方式，进行经营机制转换。学校与承包方订立合同，总务处成为职能监督部门，经营权交给承包人；原学校后勤的工作的人员按工作性质在各经济实体安置，经营收入与效益挂钩，自负盈亏。第二步，进行资产重组，建立后勤服务公司，尝试全面剥离。 2000 年初，学校核算了后勤总资产，每年的后勤投入基数，定出了每年的承包租贷款，以 15 年 1000 万的底数向社会公开招标。经过竞标、谈判，以 800 万一次性付清取得 15 年经营权的方式，与社会上某企业订立合同，由其组建后勤服务公司进行管理经营。

⑶在改革的策略上， 坚持稳妥与创新相结合，既保证改革期间不影响师生正常的学习生活，又保证改革目标的逐步实现。为此，学校制订了《宁海中学后勤社会化改革方案》，成立了改革领导小组，提出了改革的总体目标、实施步骤、操作原则、保障措施等，使改革有章可循，稳步行进。

2 、资产重组、全面剥离

经过一年多的承包试点，学校于 2000 年开始全面剥离工作，具体做法是：

⑴做好宣传工作。 学校通过集会、校园网等途径进行广泛宣传，使全校师生员工了解后勤社会化改革的必要性及目的意义，理解支持学校的改革进程，制订《宁海中学后勤社会化改革方案》，并按程序做好上报请示工作，确保我校后勤社会化改革有一个良好的氛围和环境。做到舆论支持、领导支持、政策支持、经费支持。

⑵学校现有后勤项目盘点，资产评估。 确定 4 幢学生宿舍、 4 个食堂、锅炉房、浴室、理发室、小卖部、洗衣房、打印室等为剥离顶目，列出《宁海中学生活区财产及附件清单》、《宁海中学生活区固定资产与经营收支基本框算表》（见附件），作为剥离的基本条件与依据。

⑶确立剥离方式。 根据中学后勤管理的特殊性，我校生活区环境的相对独立性，基本建设投资的持续性等实际，通过分析比较，决定采用一揽子解决方案。以 15 年为期，由一家统一承包租赁，一次性付清承包款，然后取得经营权、收益权。 15 年后以原有资产（保值）额归还学校。

⑷招标。 学校公布承租方案，向社会公开招标，以竞标方式确定承包对象。

⑸签订合同。 学校作为甲方，与承租企业签订租赁合同，规定双方的权利义务，以及运作方式（合同内容：见附件）。

⑹组建后勤服务公司。 由承租方组建后勤服务公司，负责学校后勤的管理和运作，公司为独立核算的经济实体，自主经营、自负盈亏，自我发展，实行企业化经营。

⑺资产重组。 学校评估的后勤资产以保值的原则供承租方使用、处理，租赁期内设施添置，完善及建设投资由承包方自行投入，承包期满后按补偿原则进行分割。

3 、事企分离，转换机制

后勤剥离的关键是事企分离、机制转换。使后勤能真正进入市场运行体系，在竞争中发挥市场优化资源配置的基础性作用，不断提高经济效益和办学效益。我校在后勤剥离中，坚持了“一分开、三转变”。

⑴坚持事企分开。 通过组建后勤服务公司，把后勤从学校事业体制中剥离出去。学校行政管理职能与后勤服务公司经营职能分开，学校资产所有权与后勤经营使用权分开。学校教育收入、财务核算与后勤经营收入、财务帐目分开，后勤成为产权清晰、自主经营、自我发展，具有法人资格的独立经济实体。

⑵理顺管理体制。 学校原有的后勤管理体制是计划经济时代下政府包办教育的产物，学校设立总务处，既负责管理、又负责经营，只投入不产出；后勤人员属学校事业编制，旱涝保收，缺乏竞争性和工作积极性。后勤剥离后，总务处成为职能管理部门，负责后勤工作的总体领导和具体事务的协调监督；经营管理权下放给后勤服务公司，由公司按企业方式管理。原有职工在实体中安置，采取“人随事走、保留编制、从属管理、利益补偿”的办法，即改身份管理为岗位管理，原正式职工仍保留事业编制，但工作由公司安排，遵守公司的劳动纪律和规章制度，工资待遇采取“公司发学校补”的办法处理。校企双方权责明确，总务处从具体事务中“超脱”出来，集中精力为学校教育教学服务。

⑶转换经营机制。 传统的后勤经营，往往带有大锅饭性质，职责不明，人浮于事，不讲成本效益。后勤剥离后，学校和服务公司是甲方和乙方的关系，根据合同规定的权利和义务来处理关系。甲方对乙方进行宏观行政管理，不干涉具体经营业务，乙方作为具有法人资格的经济实体，实行独立核算、自主经营。公司有人、财、物调配权，经营、投资、分配决策权，以追求效益效率为目标，有利于更好地优化资源配置，不断提高经营效益。

⑷改革运行机制。 原有的后勤运行机制按行政方式操作，缺少竞争，缺乏活力。后勤剥离后，服务公司按市场方式运作，引入竞争机制，提高了运行的效率。具体做法是：第一，公司把食堂、小卖部、洗衣房、浴室等再通过招标的方式进行转承包，并规定一家只能承包一项，这样，餐厅与餐厅之间就可以形成竞争，小卖部与餐厅也有比较，通过客源流动来影响供求关系，发挥竞争对价格的调节作用。第二，对新的后勤投资项目，我们采取对外公开招标的方式，与原服务公司形成竞争，通过扩大市场的开放性来完善市场机制。我校的第五幢学生宿舍（嘉诚公寓），就是通过这种方式来建设和运行的。第三，我们通过每天开放一定时间，允许学生出外采购，周六学生放假自带物品等措施，来更好地促进竞争，从而保证价格的合理平稳和服务质量的提高。

㈡改而不放，加强后勤工作监督管理的探索

学校后勤服务市场化运作当然要追求经济效益，因此难免会出现这样的问题：即企业为了追求效益和回报，往往会通过提高商品和服务价格来实现。而学校特别是中学的后勤服务有自身的特殊性，客源稳定，但服务对象主要是师生，其市场的开放性和竞争性只是相对的，难以完全适应市场化经营的要求，对价格和服务质量缺乏自身的制约功能。如何解决这一矛盾，充分体现“学校后勤工作为教育教学和师生服务”原则，我们认为必须通过统一认识和强化管理来保证。我们的做法是：

1 、观念上“服务为先”

推进学校后勤社会化改革，必须坚持正确的指导思想，这就是正确处理好“经济属性”与“教育属性”的关系，坚持后勤为学校师生和教育教学服务的宗旨，坚持“公益性”原则。学校后勤服务有别于社会上的服务业，其目的是通过改革，提高后勤的服务水平和质量，从而更好地完成学校的中心任务——培养学生成为社会主义建设的“四有”人才。主要体现在：第一，学校后勤社会化把学校承担的社会职能还给社会，有利于学校领导集中精力抓教育；第二，后勤社会化有利于降低教育成本，提高办学质量与水平；第三，后勤社会化还有利于学生提前进入“社会”，通过体验市场化服务提高公民意识、自主意识，做到服务育人。统一思想后，学校作出了后勤经营“不获利”的决定，即把后勤经营收入中学校得益部份作为扶贫基金（每年 20 余万元），全部用于困难学生补助（每年资助 100 多名学生），同时在签订合同时与后勤服务公司“有言在先”，后勤服务必须坚持“优质低价，微利经营”和“为学校教育教学及师生生活服务”原则，并在管理措施上加以保证。

2 、管理上“改而不放”

学校后勤社会化改革，不是为了用包袱、撂挑子，把后勤推向社会后，学校对后勤的管理只能加强，不能削弱。要寻求新机制下后勤管理的新途径、新手段，做到“改而不放”。

所谓“改而不放”，“改”是指改革后勤的管理体制和运行机制，实行租赁和承包责任制，使后勤与学校剥离，自负盈亏，自谋发展；“不放”是指学校直接或间接地利用管理权，强化监督，保证后勤的服务方向和师生利益。我校的做法是：第一，后勤剥离后，学校成立了后勤服务管理小组，专门负责后勤市场化运行的监督和协调工作。学校制订了后勤服务市场、资源、环境、价格、卫生等管理制度，对各项制度的落实情况特别是关系到学生切身利益的价格、卫生等问题进行监督。第二，总务处转换职能，具体负责合同内容的执行与落实。包括原有资产的使用和保值，新建设和新投入资产的核算，设施的维修和更新，原学校后勤人员的安置、待遇和权益维护，意外事件的处理等。第三，成立中共后勤支部，后勤服务公司的党员纳入后勤支部管理，归属学校党委统一领导，发挥党组织的政治保证作用和后勤党员的先锋模范作用，把正服务方向。第四以党组织为依托，建立后勤人员学习制度，学习办学思想，学习教育管理规律，端正服务态度，提高服务水平。第五，健全后勤管理网络，畅通管理渠道。通过学校——后勤服务公司——各分项承包负责人——服务人员（主线）；学生会——学生校长助理团——学生分项管理小组——寝室长等（副线），两线并行来保证政令畅通。

3 、经营上强化监督

后勤剥离后，经营权归企业，经营的好坏，直接关系到师生的切身利益，关系到改革方向和原则的坚持，关系到办学质量与效益。为确保后勤经营的有序运行，体现后勤服务为学校教育教学和师生服务的宗旨，我校强化了各种监督措施。

一是法律手段。在招标和签订合同时，学校就通过成本效益等核算，坚持“优质低价、微利经营”原则，控制承包额；在合同的内容条款中，写明承租方必须在同种服务项目上设立多个经济实体，实行竞争经营；对学生的利益保障和生活服务等在合同中作出明确规定。依法保障学生利益和学校的监督权力。

二是经济手段。学校通过统一提供水、电、煤、设施等配套资源，对服务价格进行限制；设立 IC 卡管理中心，师生所有消费实行一卡制，对所有经济实体的帐目、收支进行按月核算，堵塞经营漏洞；对住宿费、搭伙费等固定收费项目进行逐年核定，校服、床单等生活用品通过公开招标、统一采购等措施，控制经营环节，保持价格平衡。

三是行政手段。学校成立经费审计、膳管会、卫管会等领导小组，对服务质量、卫生、价格等进行监督；设立校长信箱，及时了解后勤经营情况和师生的反映；各经济实体承包期满后，由师生、职能部门配合后勤公司进行考核，作为下一轮承包的主要依据。

㈢育人为本，后勤社会化背景下德育工作的探索

1 、后勤社会化下学校德育面临的机遇与挑战

德育是学校工作的首要任务，后勤活动历来是学校德育的重要途径和方式之一，后勤组织也是德育的主体之一。传统的学校后勤的德育功能主要体现在德育实践性教育阵地、教育方式、教育内容等方面。后勤社会化对这些传统的德育功能提出了严峻的挑战，同时也带来了很好的机遇。

⑴学校后勤社会化德育面临的挑战主要是 ：第一，传统的德育方式面临后勤社会化的挑战。后勤德育的特点是实践性教育，是生活教育，具有一种潜移默化的养成功能。随着后勤的社会化，后勤组织从学校机构中剥离出去，成为具有独立法人资格，以营利为目的的服务公司，它与接受服务的学生之间的关系发生了质的变化，从管理者和被管理者、命令者和服从者变成了经营者与消费者之间平等的民事法律关系。因此后勤组织不能再借学校对学生的管理权而将一些后勤服务工作交由学生无偿完成，学生有自主选择权、有求偿权。同时，学校德育主管部门也很难要求学生无偿做那些社会化了的后勤服务工作，传统的德育方式面临挑战。第二，传统的德育阵地面临社会化的挑战。传统的学校后勤为德育实践提供了重要阵地，即硬件场所和后勤活动，随着后勤社会化改革，后勤公司原则上承担了几乎所有的后勤活动，诸如原学生无偿承担的卫生打扫等学生需要又能自己做的劳动，从而使学校德育实践失去了传统的重要阵地。第三，传统的德育内容面临后勤社会化的挑战。由于德育阵地的缺失和德育方式的改变，原有所依据的德育内容，如劳动意识和劳动精神教育，团队精神和集体荣誉感的培养等，已无法通过无偿奉献和精神激励的途径进行。第四，传统德育的管理者素养面临挑战。原后勤管理者的角色一般由班主任、政教处以及学校后勤人员担任。他们的师德和业务素养，管理经验和能力是后勤公司聘用的管理人员无法比拟的，在学生心目中的威望，认同程度也不一样，这必然会影响后勤管理的效果与效率，影响德育的针对性和实效性。

⑵学校后勤社会化德育面临的机遇主要是： 第一，学校后勤社会化为德育实践开辟了更为广阔的天地。在后勤社会化之前，后勤只是学校的组成部份，其社会性表现是间接的。后勤社会化使后勤组织成为独立的社会化组织，后勤活动直接表现为独立的社会性活动，学生在后勤领域成为“社会人”，参与活动就是参与社会。因此后勤社会化使学生提前进入“社会”，为学生的自主发展提供了更为广阔的天地。第二，后勤社会化使德育的实践教育由遵循学校规则到遵循社会规则。后勤社会化后，改变了原有的校生关系，由“亲情”转化为法律关系，由实质的“家庭式”关系变成直接的社会性关系，遵循的是社会规则，使德育实践真正成为“社会实践教育”，对促进学生人格的完善，加速其自身社会化和适应社会的能力有着重要作用。第三，后勤社会化强化了新的德育内容和功能。一是强化了法制教育。后勤社会化使后勤公司与学生形成合同关系，双方的关系都通过法律来调整和规范，学生的利益受到损害，可以通过法律途径解决，增强了权利义务意识和依法办事意识，有利于培养学生的法治观念。二是强化了自主意识的培养。传统的后勤管理模式中，学生在服务内容上很少有自主选择权，后勤社会化后形成的平等民事主体关系，使学生可以按照自己的意愿提出要求或不接受什么样的服务。三是平等待人意识的培养。后勤社会化使原有的师生人情，管理者和被管理者的关系转化为法律主体上的平等关系，有利于培养社会规则下的平等待人意识。

2 、后勤社会化下学校德育工作的对策和措施

充分认识后勤改革对学校德育带来的机遇与挑战，从中学教育的实际出发，努力寻求后勤社会化下德育工作的新办法、新途径。我校提出了“教书育人、管理育人、服务育人、环境育人”的“四育”目标，采取切实措施抓好后勤德育工作，具体做法是：

⑴加强德育力量。 学校委派原主管德育副校长进入服务公司领导层，负责后勤德育的指导和协调工作，学校德育主管部门仍负责后勤德育的领导工作；在合同中明确规定学生德育工作是后勤服务公司必须履行的职责，教育内容、计划安排、措施落实和实施情况定期向学校汇报，共商对策、齐抓共管。在后勤管理人员的配备上，由公司提出，经学校审核同意方可聘用，以保证人员素质；在配备人数上，学校规定每个楼层须有一个专职管理人员，吃住在校， 24 小时不断人，形成学校——后勤服务公司——楼长——楼层管理员为一体的德育管理机构。学校委派优秀班主任、优秀教师定期对后勤管理人员进行培训，介绍德育工作规律和经验，提高他们的道德素养和管理能力；在人员管理上，通过制订德育岗位职责，定期评议考核，增强他们的工作责任心。同时，学校还积极开展“三进”活动，要求班主任和教师进生活区、进寝室、进食堂，及时了解学生的思想与生活；建立教师联系学生制度，规定每位领导和教师联系一个寝室的学生，交流谈心、解决具体困难，以配合公司搞好后勤德育工作。

⑵改进德育方式。 后勤社会化使原教育者与被教育者、管理者与被管理关系转化为法律上的平等关系，因此，提高学生的自我管理能力和意识就变得至关重要。我校在这方面进行了探索与加强。一是提出“四自”目标，并广泛宣传，对学生进行“自我管理、自我教育、自我约束、自我发展”教育，培养学生的自主意识和处事生活能力。二是制定和完善宿舍管理、就餐秩序、卫生保持、内务整理、礼仪常规、“十不”文明等各种规则和制度，并强化管理落实，使学生做到有章可循。三是健全学生自我管理机制，设立校长助理团、寝室管理小组、卫生监督小组、安全保卫小组、寝室长等管理机构；同时建立各种社团，以行政与民间结合的方式配合学校与后勤的管理工作。这样，既使学生在管理中得到锻炼，又保证了各项制度的落实，也增强了后勤德育的针对性和实效性。

⑶拓展德育阵地。 学校遵循“学校教育无闲人，人人育人；学校教育无小事，事事育人；学校教育无空地，处处育人”的理念，根据我校德育工作的实际，努力创设良好的育人环境。首先是坚守原有的德育阵地。诸如卫生打扫，花木维护、内务整理、公益劳动等不纳入后勤公司服务范畴，仍由学生义务承担，作为后勤德育工作的重要途径来对待。其次是不断拓展新的德育领域。一是创设良好的德育环境，学校在草坪树木，生活区建筑、走廊、寝室等处布置了各种名言警句、育人理念、职责制度等文字图片，做到处处育人；二是加强后勤队伍建设，提高服务人员素养和规范服务行为，使学校每个从业人员，都起到人人育人的作用，使后勤生活的每一场所，都能起到教育学生的作用；三是通过星级寝室、生活明星评选，美化创意、卫生红旗流动等活动，做到事事育人，充分发挥后勤管理中隐性德育对学生潜移默化的养成作用。

⑷丰富德育内容。 学校后勤社会化，使后勤成为学生直接接触、参与、了解社会的一扇窗口，其市场化的运作方式，竞争性的经营特点，契约式的管理模式，给学生以不同以往的全新体验。我校利用这一阵地，来努力丰富德育内容。一是强化法制教育。依法治校是学校教育的重要内容，通过宣传教育，使学生明确学校与公司，公司与学生是以合同契约的关系来规范的，学生是独立的民事主体，依法享受权利和履行义务；合法权益受到侵犯，可以通过法律途径解决，而应尽义务的履行，也是守法的一种表现。使学生在日常生活中学生学会依法办事，增强法制观念。二是强化主体意识培养。学生既是学校教育的对象，后勤社会化后，又是独立的民事主体，教育学生正确认识权利义务的关系，学生角色与法律主体的关系，在日常生活服务中学会选择；教育学生从市场的角度来安排生活，学会依法维护自身的合法权益。三是强化团队精神的培养。后勤社会化弱化了原有的班级关系，同学师生之情，在后勤领域学生成为独立的“社会人”，因此团队精神的培养尤为重要。一方面，学校重视社区建设，以楼层、寝室为单位，重组学生群体，开展教育和活动，增强群体的凝聚力，培养团队精神；另一方面，加强学生社团建设，鼓励学生组建各种协会，研究团体，如研究性学习小组，篮球爱好者协会、柔石文学社等，学校提供活动场所和条件，安排指导教师，促进社团活动的顺利开展，让学生在各种活动中学会做事、学会与人相处，培养集体观念。

四、研究成果

经过近三年的实践探索，我校后勤社会化改革已取得以下初步成果。

1 、激活了后勤，满意了师生

“如果你到宁海中学就餐，你会看到这样的景象：四个食堂的菜谱挂到了门前，特色菜写得尤其显眼；配菜间里，几十种菜肴整齐排列，还有热炒随时可点，免费的汤就放在餐厅中间；一律的不锈钢快餐盘，统一的餐桌凳，服务员在门口张开笑脸；师生手持 IC 一卡通，随急挑选一家就餐，挑几样喜爱的菜，盛一碗免费的汤，实惠方便。”这是《浙江教育报》以《一项师生满意的革新》为题，对我校后勤社会化改革进行长篇报道中的开头部份。后勤社会化的市场化运行和竞争机制的引入，给我校带来了勃勃的生机和活力，无论是价格、品种、环境、服务态度都是改革前所无法比拟的。就吃的来说，最贵的菜也就 2 元左右，学生买碗菜，盛碗免费的汤，就能吃饱喝足，每月的开支不过 150 元左右，而且花样众多，各取所需，干净卫生，服务周到。教师未设专门餐厅，与学生一起就餐，能随时了解经营消费情况。为了吸引客源，承包人和服务人员对师生的意见非常重视，基本能做到“朝令夕改”。住的方面，鉴于改革后招生数大量增加，后勤服务公司投资新建了一幢宿舍，实行公寓式经营，改善了学生的住宿条件，增加了学生的选择余地。学校限定住宿收费，并把后勤经营学校收入部份设立扶贫资金，用于补助困难学生，保证了学生的“安居乐业”。其它服务项目亦不断拓展，小卖部、洗衣房、理发店、浴室等相继开设，做到了只要学生需要，就能够提供服务，充分体现了后勤工作为教育教学和师生服务的原则。

后勤社会化改革实现了学校、公司、学生“三赢”局面。从学校的角度讲，后勤剥离使学校从“办社会”的困境中解脱出来，可以集中更多的精力从事教育教学改革；后勤机制转换，人员分流从 30 多人减到 5 人），精减了机构，调动了积极性，减少了学校的经费投入； 800 万承包经费的一次性收取，使学校有更多的财力添置现代教学设施；特别是后勤服务质量与效率的提高，减少了前后勤的矛盾，凝聚了人心，并为学校其它改革积累了经验。从后勤公司的角度讲，其市场化运作、企业化经营，追求管理的科学性、规范性，优化了资源，提高了管理效率；其分块承包、分项承包等竞争机制的引入，降低了服务成本，提高了经济效益；而学校稳定的客源有利于投资决策的把握，降低了经营风险，保证了“有利可图”。从学生的角度讲，用差不多的费用得到了更好的服务，有了更多的选择，“上帝”的感觉有了，满意度增加了，自主意识提高了。

2 、拓展了学校管理的新途径

后勤社会化使原有的后勤管理方式发生了质的变化，学生既是被教育者，又是社会人，学校既不能干涉后勤公司的自主经营，又要“改而不放”，这对学校的管理工作提出了新的挑战。我校采用经营、管理分离，对学生的行为规范、思想品德由双方齐抓共管的办法，探索了后勤社会化后学生管理的新途径。它的优势在于，后勤公司有财力支持，在管理人员的配备数量上可以充分满足需要；市场化、法制化的管理机制为传统管理注力了新的活力；公司资金的持续投入，硬件设施的不断完善，服务项目的不断增加，创设了良好的管理环境。而学校有优秀的教师和管理人员，有师生教学中形成的良好关系，有管理的情感、威望基础，还有管理的理论和经验优势。双方相互合作，形成合力，有效地保障了管理质量。三年来，学生对公司没有“唯利是图”的反应，后勤管理人员 24 小时到岗为学生生活提供了极大的方便，学生的生活情况和思想表现能及时得到了解，管理人员教育——反映——学校教师、班主任协调教育的管理渠道畅通运行，学生的意见和要求能通过多种渠道中提出，并及时得到解决。同时，管理力度的加强，使各项规章制度得到有效实施；学生增强了“自我管理、自我教育、自我约束、自我发展”意识，提高了生活能力，与人相处能力，自己处理、解决问题能力；前后勤矛盾大为减少，师生与服务公司的关系日渐融洽，后勤服务正朝着规范有序的方向发展。

我校在中学层面的后勤社会化改革尚处于观望阶段时，就抓住机遇、敢于突破、大胆探索，走出了一条具有自身特色的后勤社会化的路子，起到了省一级重点中学应有的示范作用；特别是我校在改革中不急于求成，统一思想，把准方向，逐步推进，全面探索，把后勤社会化后的管理与德育工作作为重点来持续研究，其创新性、可操作性为兄弟学校实行相应改革提供了可资借鉴的经验。

3 、提高了办学的质量与效益

后勤的搞活，为学校教育教学带来了多方面的影响，主要体现在：

⑴有利于扩大办学规模。 重点中学办学规模的扩大既是教育发展的需要，也有利于产生规模效益。但传统的后勤体制往往成为发展的瓶颈，住房不足，食堂太小成为决策者普通头痛的问题，后勤社会化使这一问题不复存在。对于市场化运行的服务公司来说，学生越多越好，客源带来消费，有消费就“有利可图”，没有房子可以造，食堂太小再扩建。我校后勤社会化就充分说明了这一点。刚搬迁时，我校只有 24 个教学班（每年级段 8 班），三年后，仅高中就扩展到 37 个教学班；随着办学体制改革，又扩办了初中（风华书院） 12 个班，办学规模扩大一倍，后勤服务公司出资新建了一幢宿舍和其它配套设施，未用学校一分钱。

⑵有利于改善办学条件。 后勤体制的激活，使学校可以集中财力用于改善办学条件。三年来，我校投资 5000 多万元，相继建设了行政楼、综合楼、体育馆、艺术馆；实验室、语音室、计算机教室、电子阅览室、课件制作室均按国家Ⅰ类标准配置； 15 万册藏书的图书馆， 800 个座位的阅览室， 700 个座位的报告厅， 2600 个座位的体育馆场堪称全省一流。“三带一网”连校园，即 IC 卡网，可以就餐、购物、借书、打电话，一卡通用；广播电视网，可以双向交流互动；计算机网，开通校园网、连接英特网，所有教学场所、办公场所均配置多媒体，宽带接入。设立多种奖学金、奖教金、困难补助资金、科研基金、教改基金，投入 40 余万元，开办浙大研究生宁中教学班，教师收入提高近一倍。

⑶有利于推进教育教学改革。 后勤社会化不仅使学校可以集中精力进行教育教学改革，而且为改革提供了一定的借鉴作用。三年来，学校坚持以改革促发展，积极推进“校长负责制、教职工聘任制、岗位责任制、结构工资制”改革；采用校务公开、中层竞聘，增设师资处、教育技术中心，合并教务、政教为教导处等措施，努力构建分工明确、务实高效的学校内部管理体系；创办股份制民办学校“风华书院”，为探索名校办民校迈出了可喜的一步。学校坚持以德育为重点，在德育目标、德育观念、德育内容、德育方法、德育网络构建等方面进行全方位探索，努力提高德育的针对性和实效性。学校坚持以教学教研为中心，努力构建“必修课、选修课、活动课”三大板块的课程体系，积极开展具有地方特色的校本课程。相继开设了 30 余门选修，出版了《宁海读本》等 6 部校本教材；创设体音美选项教学、高三分层教学、实验班导师制、生物地理开放式教学等多种教学模式；成立业余党校、学生军校；举办校园文化节、科技节，组建柔石文学社、广播电视台，开展富有特色的第二课堂和校园文化活动，促进学生的全面发展。

⑷有利于提高办学质量 。后勤社会化为师生解决了后顾之忧，使师生能全身心地投入到教与学的活动中，办学质量不断提高。三年来，学校高考上重点人数均突破 50% ，而且每年都有 2 — 5 名考生进入全省前 100 名。以 2000 年为例，上重点人数 226 人，重点率 51% ；总上线人数 446 人，升学率 99% ；有 5 人进入全省前 100 名，在全市重点中学中名列第二；有 12 人分别被北大、清华、复旦录取。 2001 年中学生数学竞赛，有 3 名学生获全国一等奖。学生的自主能力不断增强，在学生会和校长助理团的领导下，组建了 20 多个学生社团，校广播电视台、校学习报等都由学生自编自播； 2001 年 4 月，校田径场举行落成典礼，大型团体操表演的所有节目都是学生负责编排的；校女子篮球队两次获省中学生篮球比赛亚军，校健美操队 2001 年参加省健美操比赛获二等奖；王曙光同学的书法获全国中学生书画比赛金荣获国际铜奖，葛颖莹同学《风中的小树》获全国少年诗歌朗诵比赛一等奖，并已出版了二本诗集，石璐同学在全国中学生电子琴比赛中获三等奖。在 2001 年省高招办组织的体育、艺术类专业术科考试中，我校 14 名考生全部合格，其中有 7 人获得 20 分的高考加分。教学研究方面， 3 年来共有 200 多篇学生文章在公开刊物发展，在 2001 省研究性学习成果评奖中， 1 人获一等奖， 5 人获二等奖；教师有十几项课题分别在省、市、县获一、二等奖，近百篇专业论文在省级以上公开刊物发表。

我校的后勤社会化改革，因起步早，敢为人先；且推进力度大，见效快，一直受到广泛关注。省、市、县政府和主管部门领导多次来我校考察，给予高度评价；《浙江教育报》、《中国教育报》都曾刊发长篇报道，介绍我校的后勤改革经验；宁波市教委将我校的改革经验向全市各中学推广，并编入《改造我们的学校——中小学教育管理创新》（科学出版社出版）一书。学校影响不断扩大，相继获得“省结对扶贫先进学校”、“省卫生工作先进单位”、“省文明单位”等十几项省市级荣誉称号，数十篇介绍我校教育改革成果的报道在省、市、县各级报刊上发表。

五、结论与讨论

三年的改革实践证明，我校的后勤社会化探索是成功的，效果是显著的。回顾三年的改革历程，我们认为：

1 、现代学校需要强烈的产业经营意识

市场经济体制的建立、教育体制的改革，对学校管理提出了新的要求，现代学校已不能再像过去计划经济时期那样进行管理，每位学校管理者需要不断地学习新的东西，树立经营意识，学会经营学校。经营学校重要的是既要确立成本效益的经营观念，又要积极借鉴资本运营的经营理念，即既要做到以最小的投入去赢得最大的效益，又要把一切可以利用的资源都看作是可增值的资本。由于长期以来那种“麻雀虽小，五脏俱全”、“小学校大社会”式的管理思维，再加上多方面因素的制约，目前，许多学校存在着职能多元化，把有限的资源分配到多种管理活动之中的状况，从而导致学校工作人员资源分布广、工作牵涉面杂，管理头绪多的多中心现象。学校的本质是办学，是教书育人，促进师生发展，提升人的生命质量。因此，从学校管理的角度讲，管理者应该把学校内的一切资源（人、财、物、时间、空间和信息）统筹到为教育教学服务上来，充分使用好各种资源，并且发挥各种资源的集合效应。我校正是基于这一思想转变的基础上积极开展后勤社会化的改革。

2 、学校后勤社会化必须坚持从本校实际出发

计划经济模式下的学校后勤管理有一定的共性，但也有具体的特殊性，高校后勤与中学后勤不同，每所中学的后勤管理也有自身的特点。因此，后勤改革必须坚持从本校的实际出发，根据本校的办学条件、学生规模和管理方式、后勤运行现状采取针对性的改革措施。我校紧紧把握住搬迁这一时机，利用新校的后勤设施，整体改革的环境来实施后勤改革，并且在改革中根据中学教育的特殊性，把重点放在剥离后的管理衔接和德育创新探索上，抓住了改革的关键和重点。同时，学校后勤社会化改革是一项系统工程，在后勤服务社会化改革的初级阶段，必然会遇到计划经济运行模式时期存在的某些“惯性”，与社会化市场经济发生“碰撞”。“独立经营、自负盈亏”、“竞聘上岗”、“按效益分配”等一系列经营、人事、分配等制度的变革，人们往往思想上可以认同，但在实践中去接受和适应却还需要有个过程。因此，在推进学校后勤社会化改革时，既不能消极等待，又不能急躁冒进，要根据当前学校师生及后勤服务人员的思想准备和心理承受力，结合本校的实际，有计划、有步骤地推进。我校在后勤服务改革中采取三步走的做法：一是理顺管理体制，组建多个经济实体，实行承包经营；二是通过竞争上岗，分流职工在各经济实体安置；三是转换运行机制，进入到资产重组，建立股份制劳动服务公司，实现后勤的彻底剥离。这是一种积极稳妥的做法。

3 、学校后勤社会化必须坚持公益性原则

公益性是新型学校后勤保障体系的本质特征，也是学校后勤服务的根本宗旨。学校的后勤服务要有别于社会上的服务业，它既要体现一定程度的经济属性，但更要体现其教育属性。学校与其他社会职能部门存在的显著区别，在于它的最本质特征是进行教育教学活动，不仅学校里的一切资源组合要围绕教学这一中心来安排，而且凡是与学校教育教学活动相关的其他管理活动，也必须首先服从于教育教学工作的需要。因此，学校后勤服务改革，要始终坚持为学校教育教学和师生服务的方向，坚持优质低价、微利经营的原则，适应教育规律对后勤的需要。我校在实施后勤社会化改革中，特别注重这一点，即使学校从管理中获得收益，也全部用于对困难学生的补助，切实保证了这一部分学生的正常生活和学习。

4 、强化竞争机制，发挥市场效应

后勤社会化必须要充分发挥市场机制的作用，通过竞争优化资源配置，提高经营效益。一是要建立高效率的领导层。要尽量减少管理层次和管理人员，不断提高管理人员素质，转变工作作风，降低管理成本，提高管理效率。二是要切实按照“准企业化”的方式稳健经营，建立健全“独立核算、自负盈亏、自我发展、自我约束”的规范化制度，按照现代企业的要求，建立科学、有效的运行机制，所有集团内部的后勤实体都要逐步实行成本核算，既要整合优化服务集团内部的各种资源，提高资源使用效率，又要防止集团内部出现实体间相互无偿占有资源的现象，防范经营风险。三是要建立竞争机制，学校后勤工作沿着社会化的方向改革，应该遵循市场规律，建立竞争机制，按照“有效竞争”和“最大效益”的原则，合理组织经营实体，既讲求规模效益，又强调竞争态势，形成同类服务多实体良性竞争的格局，以提高经营效率。使各经营实体之间形成一种有效的激励机制和约束机制。我校在后勤剥离中坚持统一租赁和分项目承包相结合的原则，既杜绝了垄断经营可能带来的各种问题，又通过竞争提高了经济效益，而且保证了服务质量。

5 、加强目标管理，提高后勤服务管理的效益

建立后勤服务的新机制，必须从管理入手。管理的科学化、序列化是实现后勤社会化的一项重要工作。后勤运行上要实行岗位目标管理，有明确的岗位责任，目标应体现竞争原则。要把总目标予以分解，职、责、权清晰简明，使各项常规管理有条不紊，与学校整体工作协调一致。学校对公司的管理上既要保证其自主经营权力，又要不偏离学校总的办学方向，主要要通过强化监督来保证，使后勤服务真正做到教育效益和经济效益相统一。在学生管理中要坚持德育为先，不断寻求新体制下后勤德育工作的特点和规律，增强德育的针对性和实效性。我校坚持把德育管理作为后勤社会化的重要方面来研究，采取“改而不放，齐抓共管”的办法，通过加强德育力量，改革德育方式，拓展德育阵地，丰富德育内容等手段，走出了一条后勤社会化下学校德育的新途径。

                                                                                      二 OO 三年七月